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一、 传统战略综述
过去20年，在战略领域内最有影响的三个学派分别是定位学派（position schools）、资源基础学派（resource－based Schools）和广义上的过程学派（Process Schools）。定位学派认为，企业必须在行业、市场结构中寻找到一个独特的位置，从而使他们相对于竞争对手而言，拥有一个可持续的竞争优势。譬如，公司可以通过定位于差异化的产品形象和品质，与竞争对手区别开来，进而赢得消费者忠诚。或者，他们可以通过将目标市场集聚于特定的顾客群体，从而提供更有针对性的产品和服务。定位学派的代表人物是迈克尔?波特。其代表性著述有《竞争战略》、《竞争优势》、《战略是什么》。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“为什么会产生竞争优势”的问题却无法给出答案，即对于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。
因此，定位学派遭到了资源学派的抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源。但不幸的是，资源学派亦没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，木同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。换言之，木同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。高科技企业与日用消费品企业所需的核心能力资源不可能是一致的，关于管理开发、管理能力和资源也缺乏一个明晰的战略方向和重点。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构（infrastructure），如组织结构、企业文化等。
过程学派主要从战略形成过程出发，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的影响。但是，它没有讨论这些过程及其影响的最终目标――也就是定位和企业能力方面的因素。
以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（见图1）。
下面我们就以这三个方面对战略整合模型加以阐述。
企业的战略要素可以分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块：公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。可以看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发现，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。
公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望。方向模块包括长期愿景（long term vision）、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。战略计划将公司方向加以细化并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业行为反复无常，都是因为缺乏明确的公司方向的显著特征。
市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场和与之相应的产品、服务，以及营销方式。毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区间中，以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等。必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则，市场模块是公司实现定位的基础。
如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至企业与其它企业的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。
运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至企业家精神和风险管理能力。不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实施其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月。
最后一个模块是组织／文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其它要素。
灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，以及充满激情的员工，能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中，企业能轻而易举地将各种资源融为一体，并且最大限度地利用运营能力，从而实现公司的定位。
二、 战略协同分析
根据柯林斯和波拉斯的观点，像默克、P＆G、3M和惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的原因就在于不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求资源的协同效应。
在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式。美国学者的实证研究表明，只有当企业的定位、执行层面各要素能相互配合、协调，并且能适应外部机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。企业主要存在如下三种协同方式：
要素协同 要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在公司方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；并且通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳作用。如锁定为精品战略的公司不能以低价策略进入市场，也不能通过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用，相互影响。譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积累和增值，并促成良好的公司声誉，而反过来又会进一步推动人力资源。优化和增值。另一方面，卓越的企业大都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉断快速生产能力等。竞争对手可以模仿某一项能力，可以得到某一项资源，但是，基于多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，行为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化。 |
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