二、我国国有商业银行财会管理现状
伴随着我国金融体制改革的深入，我国涌现出许多中、小股份制银行和城市商业银行。竞争的加剧使我国部分商业银行财会管理向前迈出了一大步，财会职能正向管理会计、成本会计延伸，财会体制正酝酿向三级核算转变，成本核算和控制也得到一定的重视，但由于历史等诸方面的原因，在财会管理体制和模式等方面，特别是在基层分支机构财会工作中，与国际先进商业银行之间有一定距离，难以适应国际化新形势的需求。
1、财会职能转变滞后。目前，一些机构的财会职能仍停留在“初级阶段”，不同程度地存在着“重算轻管”的现象：重核算，轻决策支持服务；重账务处理，轻成本控制和盈利控制；或者，已认识到管理会计的重要，但履行控制欠得力，以致一些机构成本列支不断加大，营业收入跑冒滴漏的现象时有发生，极大地阻碍着银行经营效益的提高。
2、财会管理体制转变滞后。目前，由于历史和技术上的原因，大多数国有商业银行的财会管理体制仍是五级管理(总行、一级分行、二级分行、支行、办事处、分理处)都进行会计核算，都有明细账。尽管大部分机构的财会人员能依法合规操作，但人为因素较难控制：有的机构为了局部利益，或贷款利息不及时入账，或少计贷款利息，或多计提存款应付利息，又将存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成损益核算不准、控制不力的弊端，形成新的风险点，违反了国家有关金融财会法规，不符合商业银行经营原则。
3、成本核算方法简单，缺乏科学性。目前，多数国有商业银行的成本预算仍然使用简单的增量预算法，总行根据分支机构的需求，以过去的数据为基础，即承认过去是合理的，这会导致过去不合理的费用开支沿袭下去，造成预算浪费，同时也会由于对实际需要考虑不充分，造成预算不足。目前我国多数银行成本管理处于粗放管理阶段，表现在：一是相当部分机构停留在一般化号召或简单化的布置上，没有深入、细致、严格、规范的管理规定，没有专门的成本分析制度，没有确切的量化成本分析模式，没有明确的责任人；二是成本分析未能普及，仅在定期的年报或月报之中涉及到一部分，相当机构的成本分析被认为是少数财会人员的事情，没有贯穿到全行经营管理活动中去。
4、成本管理涉及面狭窄，控制力不强。我国商业银行通常不单独设立专门的成本管理机构，成本管理工作分散在财务部、筹资部(储蓄部)、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算，并负责控制、分析预算的执行情况和调整，业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循，有法不依。
三、几点启示
我国国有商业银行与国外商业银行在财会管理和运作，从预算内容和编制方式等方面存在较大差异。面对我国加入WTO后国际化、一体化的市场经济环境，国有商业银行财会工作势必要与国际接轨，参与国际竞争。为此，改革国有商业银行现行财会运作方式已成为当务之急。
1．改变财会职能。建立以“预测”、“决策”为主，以“规划、控制、责任考核评价”为辅，以跟踪监控为主要手段的管理会计职能。其中，应主要突出预测职能的地位，加强对市场环境、经营前景的预测，搞好财务收支预算；提高对财务收支、会计核算、支付结算等业务的跟踪监控能力。
2、改革财务预算管理模式和运行程序。建议建立以行长为组长，以财会、计划、信贷、筹资、中介以及其他部门负责人为成员的管理会计领导小组。把现在的会计部门划分成管理会计和财务会计两个分支。管理会计主要站在经营角度，从效益出发，通过预测分析、决策分析、全面预算、成本控制和责任会计等专门方法，对计划、信贷、筹资等业务部门提供的信息加以整理、分析，预测经营前景，参与经营决策，编制财务计划，监督、控制各责任部门的指标完成情况，并对其业绩进行考核评价；财务会计部门主要站在核算的角度，从日常业务出发，加强对存款、贷款、投资以及各项收入、支出的核算，参与资金营运，办理社会资金结算，并对账簿、凭证、报表进行编制、保存和管理。在程序方面，应重点改变自上而下行政下达的财务计划管理模式，突出上下参与、部门协作、董事会决策、共同编制执行的财务预算管理的特点。管理会计部门可对各种信息资料加以分析整理后，在向本级决策者提交建议的同时，把信息及时报送给上级管理会计部门。上级管理会计部门对全辖的信息整理审定后，把决策的方针下达给下级的管理会计部门，下级管理会计部门再根据自身实际情况落实。
3、建立新型的管理会计体系。一是借助于电脑化和网络化，实行会计核算的集中化管理，建立“大会计”的核算模式，改变分散的会计核算方式。二是严格控制成本支出。首先，要迅速推行产品成本控制，提高全员成本意识，制定产品成本核算和控制制度，重点开展贷款、存款、结算等主要业务和新兴业务的盈利能力分析，测算其存贷款成本率，以此确定有关业务的定价，同时进行全员培训，使每一个业务经办人员都能正确测算经营产品的成本，明确自己经营产品的成本支出和收益情况，避免盲目经营开发，“算好了再花”，而不是“花了再算”，将金融产品成本控制在一个有效的范围内。其次，实行“盈利先行”的成本核算，成本“一票否决”，对成本高于收入的金融产品严禁推出。再次，加强管理成本的控制，根据分部门核算的结果，对各部门的差旅、设备折旧、招待、通讯等业务管理费用进行全面而细致的横向比较，建立费用开支和效益挂钩的机制，如工序成本管理办法等，对各部门的费用进行调控，提高费用使用效益。
4、建立新型的防范风险机制。根据银行面临国际大市场的新情况，重新分析各项业务的风险点，建立新型的防范风险机制。一是制定相互制约的规章制度，设置相互制衡的部门机构，建立一支训练有素的财会检查队伍；二是利用电脑和网络加强对资金、财产收支部门、部位和机构的监控，如资金划拨的岗位和环节，设备器具物品的采购岗位和环节，现金出纳的岗位和环节，固定资产投资岗位，以及异常交易情况和环节的监控；三是实行招标管理和政府采购，增加经办事情的透明度和监督制约机制，对文具和宣传品的购置、印刷品的印制、汽车修理、会议费用、固定资产项目投资等要强化财会监控职能，制定相互制约的制度，设置相互制衡的岗位，建立相互监督制约机制，防止并杜绝一切管钱管物部门的“暗箱操作”现象，提高防范风险能力，保障财产安全。
