商业银行隐性成本的控制
隐性成本控制的几个阶段
由于这类成本是隐性的，认识与控制的难度较大，甚至会被认为是哗众取宠之举。真正实现对其的有效控制，一般来讲要经过几个艰苦的阶段。当然，这种路径绝对不是唯一的。
第一阶段：实现基于财会成本科学核算基础上的隐性成本控制。也就是说，在不改变任何现状的基础上，探讨与评估显性成本控制过程中可能存在的隐性成本及可行的控制方式。这一阶段主要是完成思想准备、达成共识。
第二阶段：一般性的经营成本控制。将前一阶段中发现的，一般性的和重复性的生产经营过程中的隐性成本纳入成本控制范围，开展隐性成本控制尝试。这一阶段主要是坚定信心，积累经验，观察实效。
第三阶段：全面成本控制。如前两阶段获得成功，综合前两阶段的成果，将隐性成本控制向决策环节、分级管理体系等层次扩展。尝试改变部分业务的操作流程，改变部分业务的决策流程，甚至改变个别业务的组织架构，在保持体系稳定及有效运作的前提下，广泛发动员工尝试新的工作方法。
第四阶段：复合成本控制。全面实现显性与隐性成本的双控制，建立起体系完备、运作有效的双成本控制体系，成本评估与控制涵盖所有业务行为与环节。
隐性成本的度量
隐性成本控制的好坏，很大程度上取决于隐性成本的判定与度量。在隐性成本的度量中需明确，一是隐性成本的度量是动态和无界的，总会有更好的思路或方法。针对某项事务第一次成功的隐性成本控制，意味着后续的隐性成本控制的开始。二是隐性成本的度量是多向的，不单单是上级对下级，也可以是下级对上级，更可以是同级之间的度量；不单单是内部的度量，还可以是同业的度量。必须在这样广泛的比较与度量中，才能找到在特定时间、在特定条件下的改进目标与渠道。初步设想，量化的隐性成本度量可以考虑借助以下几种方式。
比较成本法。银行可以通过边界效率排序及自身的内部绩效测度来判断问题之所在。简单地说就是比较同类活动同事、同行、上级谁的总成本更低，差额部分就是目前的隐性成本。从总体上看，各股份制银行的资产利润率、人均费用率指标等一系列的指标都是比较容易获得的，落后银行与先进银行之间在占用资源与产出指标上的差额，剔除规模因素外，就是隐性成本的总量，代表着隐性成本最小可压缩的空间。从具体的业务上看，人均业务笔数、机具设备损耗、单位营业场地投入等等方面的同业差额及系统内部差额也可以代表隐性成本的高低。至少要向先进看齐就是这个道理。
EVA衡量方法。EVA就是经济增加值的核算，核算每一项业务中实际消耗的资本成本。这一方法必须与经济资本衡量（RORAC）方法结合起来，改变仅仅看利润额的方法。EVA方法有比较广泛的应用，根据不同银行的实际情况还可以计算不同条件下的EVA。在SAP系统的支持下，这项工作将获得丰硕的成果。
C-SQ-P评估方法。该方法起源于工业企业的“市场结构——市场运作——经营水平”模型，是服务能力（Capabilities）、服务质量（Service Quality）及绩效（Performance）三者的最优组合(简称C-SQ-P模型)。该模型围绕顾客忠诚度，全面评估了银行技术创新、人力资源开发、整体运作水平及要素生产力等与绩效的关系，而且在服务质量中考察了无形质量、关联质量和有形质量等内容，能够揭示潜在产出与实际产出的差别。
业务流程分析。利用动作与时间研究的方法对业务流程进行分析。这一套工具借鉴于工业工程理论，在工业领域里的应用已经接近100年。它起源于上个世纪初泰勒的科学管理和加尔布雷斯夫妇的动作与时间研究。其核心目的是减少不必要的动作、时间及流程环节浪费。
决策的后评估分析。建立分行一级及以上的决策分析库，定期对照分析分行不同决策的实际效果，结合银行短中长期战略评估（如平衡计分卡），分析决策的偏差，评估相关成本，并对决策环节，决策需要提供的支持等方面的缺陷进行改进。
此外，可使用的分析工具还有X-效率衡量、随机边界法（SFA）、不定分布法（DFA）和模糊边界法（TFA）等方法。总之，只要瞄准了这个方向，可以选择的方式方法很多。
构建面向未来的银行隐性成本控制体系
上述十个方面的隐性成本控制是相辅相成的，需要逐步建立面向未来的、多维的银行隐性成本控制体系。这一体系的构成应包括四大块：一是培育隐性成本控制的专业化的队伍（可以是非专职的），使员工掌握更多的控制隐性成本的技巧、技能。二是建立隐性成本控制的控制评估与考核的机制体系，包括技术手段、信息手段、考核手段等，及建立决策与业务信息的归集和分析支持体系，并将这一体系与银行显性成本控制体系有机地融合起来。三是建立隐性成本控制的激励体系，加大选择性激励的力度，鼓励创新，加大奖惩力度以减少员工道德风险。四是发展隐性成本控制的文化体系，建立长效的隐性成本控制与评价机制。倡导鼓励创新高效、自由沟通的企业文化氛围，倡导止于至善的工作精神。在这样的体系下，银行应能够具备：操作的灵活性与反应能力；对顾客需要和预期反应的理解能力；低成本快速扩容和改善顾客服务通道的创新能力；通过高素质的员工和优质系统低成本快速引入创新性产品的发展能力；有效匹配产品和顾客预期的能力等一系列更加强大的业务能力。
由于隐性成本控制在国内外都是全新的事物，我们既要对隐性成本有充分的认识，也要对控制隐性成本的难度有充分的估计。希望我们能将银行在日常决策中已经使用了的好的隐性成本控制方法发展成系统的，有意识的行为，尤其是成为一种全员的行为；更希望以此为开端，在商业银行成本控制领域开展一些新的探索。
