2、由于内控制度建设的有关要求比较原则，导致部分单位、部门在开展内控制度建设工作上理解、做法不一。例如，部门内控制度包括工作制度与管理制度、业务流程与操作规程、岗位责任制与人员分工三个组成部分，但三者之间的相互关系如何没有规定。我们认为应首先制定工作制度与管理制度，然后将制度的相关规定、要求落实到岗位，最后将工作制度与管理制度、岗位责任制具体体现在业务流程和操作规程中。又例如，部门岗位责任制如何制定未明确，有些部门即按部门现有人员来制定岗位责任制。我们认为应“因事设岗”而不应“因人设岗”。

　　3、内控制度体系不够完整。从目前情况看，从上到下都只要求职能部门开展内控制度建设，从内控制度的体系角度看是不完整的。我们认为，一个单位的内控制度应由全行性、部门性内控制度两部分组成。全行性内控制度对全行各项管理活动进行规范、约束，部门性内控制度对部门各项业务活动进行规范、约束，两者无重要性之分，其区别仅在于约束范围的不同，即全行性内控制度是所有部门、所有员工必须遵守的行为准则，部门性内控制度是该部门、该部门员工必须遵守的行为准则。

　　4、内控制度建设的体制和机制存在缺陷

　　（1）内审部门只是内控制度建设的牵头、协调、监督、检查部门，但实际工作中部分单位、部门误认为内控制度建设是内审部门的工作，因而不是主动开展内控制度建设，而是等内审部门提出问题后再去修订、完善制度。

　　（2）内控制度评价效果不佳。各行虽然按规定成立了相关内控制度评价小组，但一方面由于熟悉全行各部门所有业务的人员毕竟是少数，评价缺少针对性，另一方面评价小组即使提出了修改意见也存在理解上的不同缺少权威性。

　　（3）发挥职能部门作用不够。上级行职能部门对下级行职能部门负有监督、指导、检查的职责，在内控制度建设上也不应例外。而且，上级行职能部门对下级行职能部门各项业务和工作比较熟悉，对制度规定和岗位分工的原则要求比较了解。而现实的情况是内审部门在内控制度建设上单枪匹马、孤军奋战。

　　四、增强内控制度建设规范性、有效性的建议

　　首先应该解决好对内控制度的认识问题。对上级行下发的各项规章制度和业务操作规程，任何个人都无权擅自更改；在内部制度面前，员工人人平等，无论是普通员工还是领导干部都必须严格遵守，不得违反，一旦违反就要追究责任。只有切实解决好这些认识问题，才能克服内部制度管理中的随意性，提高内部制度的权威性，增强贯彻实施的自觉性，构筑起风险防范的“铜墙铁壁”。

　　1、为改变内审部门在内控制度建设工作上单枪匹马、孤军奋战的状况，充分发挥职能部门的作用，对内控制度建设工作要实行分工负责制：内审部门负责本行及下级行全行性内控制度的规范、统一工作，上级行职能部门在做好自身内控制度建设工作的同时，必须负责下级行职能部门的内控制度建设工作。

　　2、为解决下级行内控制度建设上理解偏差的问题，同时避免上级行相关部门开展检查、监督时标准执行不一可能导致下级行无所适从的问题，建议上级行内审部门、职能部门制定下发下级行全行性、部门性内控制度的目录（目录中规定的制度必须制定，除此之外可结合各行、各部门实际补充制定）。

　　3、为解决下级行内控制度内容过于简单、相关制度之间的衔接不够等问题，建议上级行内审部门、职能部门将下级行现有已制定的全行性、部门性内控制度进行收集、整理，在此基础上形成相对规范的各项制度蓝本后印发下级行，由其结合自身实际参照制定各项内控制度。在此一是要注重制度的可操作性，任何内控制度在制定的过程中必须合乎客观实际，并考虑到其可操作性。因为制度是需要人去执行和为了规范操作的，好高骛远、不切合实际的制度即使再严格、再全面而不具有可操作性也会失去它本身的意义，使员工无所适从、难以执行，这就起不到制度应有的制约、规范作用。所以，要避免制度悬空或华而不实现象。二是要注重制度的动态性、时效性。事物都是在不断发展变化的，制度亦然，目前，因为各项改革的不断深入，部分法规已不尽适应或相对滞后。因此，各单位、各部门应随着业务的变化、中心工作的更替、重点的转移、时间的变迁等紧跟形势，把握政策，及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度，树立动态的监督管理理念，避免内控制度对业务行为的不协调性和控制上的滞后，使内控建设紧跟形势和业务发展的需要。我们相信，通过自下而上和自上而下相结合的方法，注重制度的可操作性和时效性，一定能较好地解决内控制度规范性问题。

　　4、为改变目前内控制度评价针对性不足、权威性不够的问题，可由上级行对下级行内控制度建设工作进行全面评价，评价小组人员组成不但可以抽调职能部门人员参加，也可以抽调他行熟悉业务的人员参加。

　　5、为及时了解各单位、各部门内控制度建立与执行情况，内审部门应进一步加大此方面的监督检查力度，内审部门在制定全面内审、专项内审检查方案时必须将内控制度建立与执行情况作为检查内容，真正达到以查促建、以查促整的效果。