当前农行风险管理缺失现状一是业务战略与风险战略不匹配。多年来，农行反复强调在以效益为目标的同时，防范和化解不良资产。但在实际工作中，始终没有很好解决扩大业务规模与提高效益的关系、短期效益与长期效益的关系。表现为在经济扩展时期对业务发展给予更多关注，风险管理往往未得到应有的重视，而在经济紧缩时期，市场开发营销则缺乏足够的动力。

　　二是全面风险管理理念滞后。一些人往往将风险管理与业务发展看成是相互对立的矛盾，认为风险管理必然阻碍业务发展，业务发展必然排斥风险管理，局部利益至上的本位主义导致风险管理偏好和业务发展政策的过度波动。在这一理念影响下，一部分基层行的风险管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”，不能妥善处理好风险控制与业务发展的关系，甚至有的基层行、信贷部门时常出现“遇到红灯绕着走”的现象。

　　全面风险管理的有效施行需要树立三个重要的经营指导观念：转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的风险敞口换取相对微薄的利润的经营局面，以风险管理作为经营管理的重心；加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续的发展；克服过去不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下，积极开发相关管理软件，实行全面成本管理

　　三是未能充分发挥风险管理部门“测报站”作用。由于机构设置等方面的原因，各个业务部门各自为政、分头管理。风险管理部门并未能总揽全部风险管理工作，对于分散在各个部门的风险管理并未起到检查和督导作用。结果一些行在快速发展的过程中常会由于风险管理系统不能与业务发展同步，导致产生一些不合理的额外风险，甚至经常是出了风险才去制订相应的风险管理程序，“头痛医头、脚痛医脚”。近年来因票据业务、汽车消费贷款等飞速发展，新出现的预计损失过度增长就是明证。

　　四是风险管理手段落后。农业银行的风险管理还比较简单，风险管理系统其实就是一套信贷管理系统，再加上授信额度的管理。授信额度的确定也没有经过系统的分析，大都是由上面分配下来。相关的报表基本上是手工管理。此举只体现为对信贷资产提出“放好贷款”、“管好贷款”，而没有对风险进行定价，没有通过量化风险测算为单笔贷款的风险准入和风险成本判断提供支持，容易导致风险诊断结果与融资结构设计不衔接，风险预警不及时，风险预控滞后，乃致贷后管理效率和效果不佳等问题，无法为贷款进退决策提供足够支持。

　　建立全面风险管理体系迫在眉睫建设全面风险管理体系的出发点和根本点是保障各项业务健康有序发展。在风险体系构建过程中，要始终坚持科学发展观，加快创新，促进业务增长方式的转变，处理好风险与发展、质量、效率的关系，这是构建风险管理体系的基本指导思想。

　　树立理性、稳健和审慎的风险管理理念。全面风险管理的有效施行，要求农业银行从科学的发展观出发，树立三个重要的经营指导观念：一是风险观念，转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的风险敞口换取相对微薄的利润的经营局面，以风险管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续的发展；三是成本效益观念，克服过去不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下，积极开发相关管理软件，实行全面成本管理。

　　建立独立的风险管理组织框架。在完善的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。总行作为一级法人，行长是首席执行官，负责全行的风险管理。下设风险管理委员会、资产负债管理委员会、信用审查委员会以及风险管理总部、稽核部。风险管理委员会以全行的风险管理战略为依据，制定风险管理政策，是全行风险管理的最高协调及议事机构。其下设的资产负债管理委员会负责制定全行资产负债管理的目标和政策；信用审查委员会负责核定全行重大业务的授信及分行行长的授信权限；风险管理总部作为风险管理委员会下设执行机构，负责全行风险的集中管理，制定风险管理指引及组织实施。稽核部负责所有业务和风险管理的遵循（合规性）审计。分行作为二级法人，是风险管理前站，应实行垂直的风险管理。设立信审主管、财务主管和稽核主管，主管由总行委派并对总行相应的风险管理部门负责；总行向分行派出副行级的风险管理官，协助分行行长管理风险。支行是业务的拓展和结算服务机构。为控制会计风险和财务风险，支行的会计主管由分行委派和考核。由此形成自上而下的垂直领导、横向牵制的风险管理组织框架，各风险管理部门权责明确，促使银行风险管理体系独立高效地运行。