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正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是，华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
当然，通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
然而，人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对．6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。韦尔奇认为，这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3．4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
然而，实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定，因为它需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变我们所做的一切。”
大多数有成就的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他发现，你不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。
尽管1997年通用电气公司计划增加工资4％，但是，基本工资增长幅度高达25％。一年内奖励增长幅度可达到150％，占基本工资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。
不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法，获得优先认股权的人并非每年都能获得。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。
韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。
韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。公司的一名雇员说：“他知道他们叫什么，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。” |
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