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这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯，另一家靠一一五日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂，以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。
每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。”
希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。
留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
4．通用电气的管理风格
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。” |
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