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前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改举措施。他打算成为推行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。
松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄现在承认：“松下公司是实力强劲的对手，今后的市场竞争将会十分激烈。”显然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。3．美国预失电视网的成功秘诀
美国全国广播公司（NBC）总裁赖特引进通用电气公司的经营方式，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，制定长远的竞争策略，扩大业务范围，建立起一家前景光明的多样化媒体公司。
1986年，当鲍勃·赖特成为美国全国广播公司的总裁时，他被讥为通用电气公司（GE）中亮度很低的灯泡之一。但是，他通过聘用能干的管理人员和制定竞争方略，使这只孔雀（该电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。
曾被贬为外行的赖特以精明的手法使NBC的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视，建起了一个前景十分光明的多样化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理人员班子，这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的班子。他还使NBC连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年，该公司收入超过50亿美元，营业盈利约为9、5亿美元。
从清晨的价大到就寝时的岭晚，NBC的节目大受欢迎。现在，这个电视网在文娱体育节目中居于首位，新闻报道方面的势头也很猛。赖特终于受到了敬重。
不过，直到现在人们还不大明白的是，赖特究竟怎样重新为NBC注入了活力？这秘诀就是：赖特所做的正是批评他的人要他别做的事情。
赖特和他的高级经理人员现在在以运用电气公司的经营方式经营NBC。他们从战略角度、全球角度和以长远的眼光来考虑问题。他们聘用意志坚强、充满自信的人。他们提倡从速和从简。他们强烈反对官僚作风。
由于赖特推行他的双管齐下的战略，即在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径，公司内部的关系一度极其紧张。这两个方针都不怎么得人心，但是赖特没有别的选择。他向膨胀的机构开刀，把正式员工从脱沙人减至5000多人，一年节省开支将近亟．2亿美元。
在许多人看来，赖特减少用于有利可图的广播业务的支出。以便增加风险很大的有线电视的投资，这是愚蠢的行为。但是，赖特对有线电视的热衷，甚于哥伦比亚广播公司（CRS）和美国广播公司（ABC）的经理人员。
赖特继续在有线电视上投资，购买一些地方性体育频道和专播法庭新闻及经典影片等等的电视网。所有这些频道和电视网现在都在赚钱。但是，他在有线电视方面的最大赌博当属NBC有线电视（CNBC）。NBC是于1989年建立起这个商业新闻频道的。后来，它又以至．5亿美元的价钱买下了这个频道的竞争对手，当时正在赔钱的财经新闻电视网（这个价钱远远超过该电视网的价值），从而确保CNBC能生存下去。自那以后，NBC把CNBC送进了6000万个家庭，尽管它的节目并不精彩。分析家们说，现在这个频道的价值约为13亿美元。
他对他自己挑选的部门负责人失去耐心之后，赖特认定他真正需要的是一些拥有企业家魄力的经理。1993年年初，他聘用体育与娱乐节目制作人、当时在经营自己的公司的奥尔迈尔接管NBC的文娱部。
在赖特征用的所有有魄力的经理中，奥尔迈尔取得的成果是最骄人的。他于1993年接管文娱部后，打破了部内的界限，规定了他和他的部门主管每天下午2时30分举行“作战室”会议的制度。他们在会上制定战略、找出问题、想出解决办法，其目标是倡导合作精神，杜绝事后批评，集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”概念的一部分。 |
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