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（4）组织创新是企业生存发展的关键
通用汽车公司通过组织创新，在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足现状，无心变革，导致濒临破产，不得不实行组织改组，才重新得到繁荣。实践证明没有适应性强的强有力的组织结构，企业难以保持竞争力和生命力。伴随着企业组织的成长与发展，创新则意味着企业未来的兴旺。
2．组织创新重振松下雄风
多年来，世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大公司的传统做法是：由领先的企业确定技术发展方向，自己只是照搬它们的技术。
这种做法如今行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来，对松下公司实施了彻底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说：‘俄已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
（l）重建松下
①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机和I＞’haarROM计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。
③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。
（2）数字之虎
森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。森下希望，到2000年，公司的利润增长率达到7．5％。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），公司的经营状况颇为艰难，这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
有些人认为，如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展，森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说：“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术，理应获得更高的利润。”他指出，没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产，就能获得利润”。
（3）出售美国音乐公司
森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公司的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。” |
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