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设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL。长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权，TCL老总局孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的。”高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
“TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
TCL在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样，TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度。是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。
TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不调是高招。
以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。四、服务创新：新经闻讯国市场的筹码1．服务创新是新经济公比克辛的筹码 |
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