新的地区总裁George面临着问题。他刚刚得到提升，担任公司一个较小地区的总裁，这是好消息，而坏消息是他刚接手的地区——在利润率、收入增长和顾客抱怨度等多方面——长期在所有八个地区中名列倒数第一。
在接手后的最初几周，George分析了该地区的业绩，并按照优先级别对存在的问题进行了排序。他决定集中精力解决最需要立即解决的问题：改进客户服务水平。比起其它地区，他所在地区的顾客流失率要高得多。尽管销售人员在增加新顾客方面做了相当多的工作，但其中许多顾客在第一年就离开了。他让财务主管进行了统计，结果发现，如果他能将顾客流失率降低到其它地区的平均水平，那么该地区每季度的收入就可以增加大约200万美元。
他同时让营销人员调查顾客流失率如此高的原因。当销售人员向他报告说，据顾客反映，他们转投其它公司服务的最主要原因是每月账单迟迟计算不出来，而且当他们打公司的求助电话寻求帮助时，感到非常失望。对此，他一点也不觉得惊奇。
然后，他找到顾客服务主管，想找出在处理顾客请求时，长时间拖延的原因。该主管告诉他，她已经意识到这个问题，并且已经在上两次公司制订财政预算时请求增加20%的人手，但都遭到拒绝。George承诺，如果这种手段可以解决问题的话，可以增加人手。但他知道要得到总部的同意非常不容易，因此他想确信这种方法是唯一的选择。
这个故事对于我们了解销售决策过程有什么启示呢？两件事：一是它表明向公司推销可能涉及到许多人，并且由于每个人的职位不同，他们解决问题的方式也不同；二是它为我们利用解决商业问题的方法去接触决策过程中不同的权力级别提供了线索。
决策参与者的权力级别
公司采购，尤其是需要大额投资时，通常是一个共同的决策，牵涉到不同级别、不同部门的许多人。涉及人员的数量、职位、在决策中的重要性以及对决策的影响都将因为具体决策而不同。由于决策过程需要由一群特别的人解决特定的问题，所以它不仅反映企业内形式上的权力等级和影响力，而且反映非正式的权力等级和影响力。因此，在决策中，级别较低的人可能比他们的顶头上司拥有更多的权力。
尽管决策的参与者可能有无数种组合，但大多数决策涉及到以下人员：
主要决策者在决策中，通常有一个人，或者因为得到授权，或是因为职位、技术专长或者个人魅力，拥有最大的影响力。这个人在你的销售过程中至关重要，你的绝大部分销售策略都必须以他为中心，争取他的影响力。在上例中，George是主要决策者，一方面是因为他所处的职位，另一方面因为他对推动该项目完成有强烈的兴趣。
然而，不要因此认为职位最高的人就是主要决策者。高层经理可能将决策的任务分派给其他人，因为他们既没有时间、也没有专门技术去评估各种推销方案，以及会见供应商。
职位较高的经理做许多重要的和涉及巨额资金的决定，这是他们的工作。影响深远的巨额投资只是他们日常重要决定之一，因而一旦他们确信有了足够的信息，就会迅速做出决定。此外，由于他们的决定事后一般不会受到其他人质疑，所以你不必与他过多讨论细节，比如，一旦投资不能解决问题，如何避免他的麻烦。而在较低层，每个决定相对来说都比较重大，所以买方在作决定前需要从卖方获得更多的信息。
因此你必须与公司的其它级别的管理层发展关系，并向他们推销，否则你可能会在销售战中失败。
批准者 批准者在采购是否通过方面有最后的发言权。视具体情况不同，批准者在采购过程中可能有很少发言权，也可能有很大发言权。
推荐者显然，另外还有许多人会影响到最后的决定。无论是出于个人兴趣、或是因为有技术或财务专长，他们会对主要决策者提出建议，或以其它方式影响决定。例如营销副总裁对经营业绩中较低的顾客流失率和较高的市场份额感兴趣，而顾客服务主管则关心减少顾客打入电话的等待时间，以及培训之类的人事问题。
问题负责人 问题解决者不一定有解决问题的任务。但是，如果问题解决，他将是最大的受益者，反之，若不能解决，他失去的将是最多的。在上例中，谁对问题负责呢？问题负责人究竟是企业内一个人或是几个人，这取决于问题是如何定义的。
