应收帐款中超期帐款达50%，周转天数为151天，库存存货266天，而且80%为超过180天的不良存货，同时市场热销产品断货率达50%.对任何企业来说，这组数据都意味着企业已到了"生死关头".
然而，这就是财富500强之一的世界上最大的某化妆品集团在中国的分公司（下称L公司）2000年底的状况。L公司1997年正式进入中国化妆品市场，在市场策略、产品更新等运作上基本与其全球市场同步。
2000年底的全球合并报表显示该公司全球经营利润连续3年增幅超过10%，这在西方成熟行业的大型跨国公司中是十分少见的。那么是什么原因造成该公司在同等条件下，在中国市场的业绩如此不尽如人意呢？
经过分析，原因主要出现在，公司销售太过倾向于供应链的中间环节——分销商，未能在供应链的末端——最终消费者环节上得到实现，使供应链畸形发展从而造成应收帐款拖欠，导致销售无法以现金流入的方式得到实现，公司的资源被极大的浪费。另外，L公司视分销商的订单为市场需求，并据此来安排生产，从而使生产与市场最终消费者的真正需求发生错位，造成生产商的预测失真，存货结构畸形。
公司在意识到问题的严重性之后，马上进行了整改，经过1年的努力，2001年的各项财务分析指标得到了明显改善。应收帐款周转天数由原来的151天下降为 86天，成为L公司全球93个独立核算体中应收帐款周转率进步幅度最大的实体，同时应收帐款坏帐金额也仅为上年的21%.
在存货方面，周转天数下降为110天，大于180天的滞销存货也下降到24%，市场断货率降至12%.两者所占用的资金绝对金额比2000年底减少了将近1亿元人民币。
在以下L公司的实例分析中，我们能够明白，要使企业供应链分销商环节运转正常，为企业带来效益，就应该在分销商管理工作中避免如下的常见失误。同时，该公司的整改措施也同样具有借鉴意义。
需要避免的失误有：
供应链畸形
在快速消费品行业，现阶段跨国公司在中国市场采用的供应链模式为生产供应商→分销商→零售商→最终消费者。产品在这根链条的每一个环节，都会发生财务意义上的销售，即上一环节开具发票，并赚取一定的利润后将货品销售给下一环节。但这只是产品在供应链中各环节间的流通转移，产品只有在最终消费者支付现金，并从零售商处购买商品后，真正的销售才得以实现，供应链运转才是真正通畅。
L公司在正式进入中国市场的头两年，迅速执行了品牌战略，并按计划占有了相应的市场份额。业绩的增涨幅度使公司总部欣喜不已，决定加大投入，并调高市场占有率目标。
于是L公司在1999年花费巨资在苏州建立了亚太地区生产中心，并将零售销售渠道从大城市的大型综合商场的形象专柜延伸到中小城市的各类小型商店及超级市场。与此同时分销商数量也增长了近5倍。
从上可以看出供应链的源头——生产供应商与当中环节——分销商和零售商的数量规模成倍增长。然而化妆品市场的培育不仅仅是依靠资金的投入，还需要时间耐心培养最终消费者对品牌的认同感，使消费者对产品性能、价格逐步地接受。于是这造成最终消费者数量的增长幅度与分销商和零售商的增长幅度不成比例，形成一种 "头腹大，末端小"的不正常的供应链模式。
在这种畸形的模式下，L公司因急于追求一定规模的销售量来平衡在生产供应与市场销售上的巨大投资，而赋予了销售部门极大的权利。例如销售经理拥有分销商市场覆盖区域划分、分销商基金费用补贴基数等决定权。销售人员在销售目标的压力下，运用手中的特权，压迫分销商在下订单时按销售指标订货，并尽量促使分销商将产品下压给零售商，从而完全忽略了最终消费者的最终消费能力，在供应链的分销商与零售商等中间环节处造成产品的巨大积压。该公司华南区有一个深圳的分销商，滞销库存曾一度高达300天。
分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后，非常自然地就会拖欠生产供应商的应收帐款，甚至于一些规模较小的分销商因不堪重负而倒闭，造成L公司相当数量的坏帐，于是本文开头部分提及的，出现如此之高的应收帐款率也不足为奇了。曾有天津的一位分销商因不堪重负而拒绝付款，造成L公司200多万元的坏帐，引起了商业纠纷。但这位分销商也有苦衷，他说："我大笔的资金都压在这些无效库存里了，出现这样的后果，责任并不完全在于我。"
