对销售力量进行彻底审核是很吓人的举动。那么，为什么不一点一点来呢？比如先从分配制度或拜访报告表入手。为什么不把工作分解为可操作的小块呢？
因为有时光这样做还不够，这是时代明镜有线电视公司（Times Mirror Cable Television Inc.译名）多维媒体服务部副总裁佩蒂特（Connie Pettit）的看法。业务员的流动率过高引起了她的警觉，所以指派了一个任务小组调查部门内的整个销售过程。结果发现，业务员发掘客户的工作做得不够。
于是就规定每天至少要做多少次陌生拜访，情况略有改善。还聘了一些业务助理，并且添置了新的生产设备，这些措施也有所帮助。但佩蒂特仍觉得销售人员的表现没有达到标准。
因此，她聘请了加州IDK集团（IDK Group译名）的总裁卡吉尔（Gil Cargill）。在对销售力量做了调查并视察了现场后，卡吉尔发现了十几个存在问题的地方。据此，佩蒂特把需要关注的问题集中在三个方面：发掘客户工作；让经理对业务员的业绩负责；强化销售演示。
以前培训项目的重点集中在成交和克服顾客的购买异议上，现在她把培训重点放在挖掘客户和找准顾客需求上。
销售演示也做了相应调整。佩蒂特说："以前我们仅仅是推销我们想卖的东西。你要是开医院，找妇女填满妇产科床位，那么做倒无所谓。"所以，她正在准备一个销售演示模式，旨在帮助业务员抓准合适时机提出试探性问题，以及学会为顾客制订市场营销计划。
强化销售经理的责任是第三项需要关注的问题。纠正业务员的缺点时，经理的典型做法是让他们看录象带，而不是做角色扮演或帮他们分析拜访顾客的过程，看哪些出了毛病。佩蒂特说："我们要经理不仅负责任，而且能成为导师兼领导。我们要让他们拿出策略来。"
为确保这一切得到实施，首先，她把IDK集团的研究报告分发给区域经理，让他们决定如何在自己的业务地区具体实施。另外，由于有了新的自动化系统，他们能够更密切地监督业务代表的工作和客户的状态。
这招灵吗？目前的收获给予了肯定的回答：业务员流动率下降了，销售额却上升了34％。
制造系统公司
问题：销售力量不足，产品复杂，上层客户难以渗透。
解决办法：销售报告会。
这可以说是销售领域的最大挑战：产品是以《财富》杂志1000强企业为对象的昂贵软件，要向那些根本没有耐心谈几个月才成交的职员进行推销；还有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，实在是默默无闻。
机会将要涌现？还是因此而一败涂地？克罗斯（Jan Cross）对此持乐观看法。她是制造系统公司（Make System Inc.译名）的营销经理，她的任务之一是为业务代表减去一些繁重的工作。
这可不容易，因为出售一套该公司的软件通常包括七个步骤，每个步骤都要求业务代表至少打一次电话或亲自拜访一趟。克罗斯说，如果一个业务代表一天能做两次销售演示或示范，就很幸运了。他们还要与以前的客户保持联系。克罗斯说："整个销售周期需要半年左右时间，其中没多少活动余地。"
那么，简单易行的办法在哪里，当然是销售报告会。
"这不是那种强横硬卖的报告会，"克罗斯说，"我们需要让顾客和潜在客户知道我们是谁，我们的产品是什么，以及顾客是谁。"
每次报告会前大约一个月，克罗斯就从各种名册中挑选150到200个有希望做成生意的顾客。在邀请信寄出十天后，一个专做电话营销的公司再打电话给顾客，以证实他们收到了邀请，并为制造系统公司再做一次快速广告。
通常，有三十到四十人参加这类三小时的报告会。报告会先放一个小时的演示幻灯牌，通常由制造系统公司总裁介绍公司的历史、产品应用范围、顾客的主要来源以及未来的产品。中间简短休息之后，与会者吃自助餐。然后看网络资产管理软件演示。
最后搞一个抽奖节目，奖品为一台产量很小的珍藏版相机。目的有两个：一是为确保与会者都不中途退场；二是为了让他们填写对报告会的意见及有关将来软件购买计划的调查表。在48小时之内，公司会向与会者发生感谢信，并将与会者名册寄送地区经理。
报告会的成果令人振奋。如参加纽约一次报告会的32人中有九人要求公司派人到他们的办公室做产品示范；华盛顿的一次报告会的十八名与会者中有二人签了合同。
克罗斯说："报告会缩短了销售周期。我们的产品不是用在个人电脑上的，所以不能把软盘寄给客户看。但如果不看一看我们的产品你是没法喜欢它的，因此搞大规模展示就很合适。"
还有其它好处。克罗斯说：“销售人员能因此更快地接触到更多客户。而把公司总裁的人抽出来又是可喜的一举。对顾客和潜在买主来说，此举使他们对我们更有真实的感受。”
