据统计，2001年中国连锁企业的前20名销售额增长速度是43%，连锁店铺数增长46.7%.但是，规模并不等于效益。2001年排名前91家的连锁超市，除了平均人效有所增加外，平均地效下降0.15万元，平均纯利率下降0.32%.从连锁企业的一斑，窥零售业发展的全豹，零售业如何保证高效扩张？
面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对？
提出这个问题的袁斐具体阐述说，恒基伟业曾开专卖店专门销售PDA产品，初期利润还比较高，但后来受到了来自大型大卖场的很大冲击，利润变得非常差。
在“专”字上做文章王英认为，专卖店相对来说没有规模优势，成本较高。而大型大卖场有不同的业态，经营不同种类的产品，囤积量大，集中买卖，这是专卖店不可比拟的。但专卖店也有自身的优势，最突出的就是专业化，所以可以在“专”字上做文章。比如嘉事堂药业提倡药学服务，要求店员能够给消费者提供保健医生那样的服务，而不仅仅是停留在一般商业服务的概念上。总的来说，大卖场追求广和博，专卖店需要提升个性化的东西，比如专业化的服务。
与大卖场优势互补 换个角度思考，专卖店并非只能与大卖场势不两立，实际上双方可以进行优势互补，实现共同发展。
嘉事堂药业这几年就一直跟大卖场进行合作，如跟物美、普尔斯马特、万客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是与小白羊超市的合作，两家合资组建药业有限公司，嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说，增加了一种新的业态，同时给顾客带来了方便。另外，专卖店人员所具备的专业化素质，及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说，首先得到的实惠就是客流，大卖场的客流比专卖店强多了。其次，大卖场的管理思路比药店更开放、新颖、超前，可以促进专卖店管理和服务水平的提高。
如何有效管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方面？
曾在燕莎工作过的王永梅说，分店如果在同一个城市，还比较好管理，比如说人员可以由总店统一招聘、统一培训。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的难度，带来了人员控制和培训方面的问题，甚至有可能导致整体服务水平的下降，对品牌造成不可挽回的影响。
统一战略，有效管理现在国内不少零售企业在扩张时，总部除了主导商业环节细节操作和帮助店面布置外，似乎没有系统的指导方案。中国零售业的致命弱点是缺乏对市场准确的把握及明确的战略布局。华润在扩张的时候就特别注意到了这一点，认识到首先要有一个统一的战略。
艾孝介绍，华润请罗兰贝格做了一个统管全局的营销业战略，包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较发达的地区，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二个是大卖场，华润前年收购了广东省最大的连锁企业万家百货；第三是折扣店，今年将在北京启动。
有了战略以后怎么落实？华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态的组织架构。总部负责战略性职能，标准制定、人力资源、财务控制由总部统一管理。三大区域主要是负责核心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样形成了总部管标准，区域管业务的管理框架。其次，开拓了跨区域多业态发展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。
根据具体情况做微调吴坚忠介绍：物美的做法是，企业发展战略、业态的标准模式、人力资源的统一调配、财务的统一控制等，都是由总部统一管理。华东市场和华北市场各个分店，从业态定位到商品结构主要框架是一样的，同时结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求，授权到当地的区域总部或当地店铺按照实际情况做微调。
王英介绍嘉事堂的经验是，在总店和分店的关系上强调可控型，对能控制到什么程度找准定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。
王承卫总结到，在总店、分店的经营模式上，每一个企业在创建和发展的过程中，都形成了自己的文化特点，有适合自己的模式，过多地集权可能会束缚下面的手脚，积极性得不到充分发挥，过分放权也会失控，出现各种问题。
