在瞬息万变的销售市场上，怎样才能把两个不同文化的销售团队融合成为一支业绩突出的队伍呢？答案是：行动迅速。现排名世界第三大制药公司AstraZeneca的销售副总裁Tony Zook说："我们的动作非常迅速。"他说："我们深知，在6到9个月的时间内要做得尽善尽美是不可能的，但是我们可以做到90%正确，而不是斤斤计较那10%的失误。所以，速度是第一位的。"
当然，这绝不仅仅是速度的问题。许多合并失败的原因正是因为经理人一味追求速度，却忽视了其它因素所至。经理们优先考虑财务状况、忙于争权夺利并大幅削减人员费用。但是销售队伍怎么办呢？他们很少受到关心，有时甚至完全被遗忘了。
还是快住手吧！要想在竞争激烈的市场上生存，那样干可不行。合并过程中的矛盾和管理滞后常使得高层销售人员离开公司另谋高就，重要的客户关系会由此失去或受损害。普通销售人员对新产品缺乏了解，对自己应负的责任、应采取的策略和应得到的收益也非心中有数。佣金被经销商赚走了，企业的销售量较合并前会大幅减少。
AstraZeneca不允许发生这种事。公司制定了一个计划，在第一时间尽快把事情做好。
合二为一
Zeneca集团的总部设在英国，其产品行销世界三十多个国家。Astra AB是一家瑞典企业，其最畅销的医药制品Prilosec年销售额近60亿美元。两家企业的董事会于1998年12月宣布两家企业将合二为一。合并于 1999年4月完成，新企业于6月1日正式开始运营。
"这是真正平等的合并。"Zook说，"在多数情况下，总是一个企业接管另一家企业，并承诺把两支销售队伍融合在一起。但实际上，不过是一家企业吞并了另一家企业而已。"
AstraZeneca美国公司总裁Carl-Gustaf Johansson可不想那样做。"他说得非常非常清楚，我们要建立一个独一无二的全新机构。"Zook回忆道，"这是个好机会，我们可以分享经验，甚至可把视野投向本行业之外。"
两家企业的销售主管立即会晤。"首先，我们要搞清楚我们之间为什么会存在不同。"Zook说，"我们需要的是互相学习。"
比如，Zook发现，由于Zeneca的产品结构更为多样，因此其组织管理就比较集中。而英方的经理人发现Astra的管理比较松散，其组织结构是围绕着企业的核心产品建立的。双方的组织形式都自有成因，也各有所长。
独特的销售文化
头几次会议对将来建立新的销售文化很关键。Zook说，"我们有了一个基础，在此之上我们可以共同建立一些独特的东西。"Zook要求相关的销售人员有知情权并能参与到过程中来。他说："希望他们成为这项工作的一部分。当然，公司4，000人不可能都参与每项讨论，但是应该尽可能地为他们提供条件。"
销售管理层人员组成了一个"整合宣传小组（Integration Advocacy Group）". Zook解释说："这个小组有200多人，来自各个部门，其中有药品销售专员、地区销售经理、分区销售主管、管理部门的代表、销售培训及其它部门人员。"
Zook使他们起到了客户服务小组的作用。"他们在同事中成了宣传鼓动者。我们会事先向他们透露下次会议将要确定的内容，非销售部门也把他们看作是传声筒，人力资源部与他们一道制订奖励制度、公司规章和作业程序，IT部门则根据他们的意见来调整针对客户的信息发布。"Zook说。
这样做的目的是为了制定更好的决策，同时使决策更受欢迎。"并不是每个人都赞成我们所有的决定，"Zook坦言，"但是人们明白，他们的观点受到了尊重，而且我们所做的一切都是为了这个合并后的新公司。"
由Astra和Zeneca领导层组成的一个规划办公室负责制定全部的合并决策。工作主要集中在两个方面，首先是建立标准的销售运作模式。"要确定销售区域、销售程序和业绩衡量标准。"Zook说，"这是个典型的常规管理机构。"
应对变化
第二个方面是应对变化本身。Zook说："我们花大力气，认真研究变化本身所带来的影响。一般来说，人们都以企业为荣，当一家企业关闭时，就会有一种挥之不去的失落感。因此，我们从企业外聘请专家进行辅导，并进行培训以适应这一变化。我们希望员工为新的环境感到骄傲并从内心欢迎这种新环境。"
