这一概念的首要含义在于，售出一台复印机后，就要想着把传真机、文字处理机、计算机或照相机卖给同一位顾客。我把这种情况叫做"佳能配佳能"，也就是把其它佳能产品销售给已经买了一件佳能产品的人。

　　这一概念还有第二个含义，即"佳能带佳能".只要佳能卖出一台复印机，那么真正的销售工作就随之开始了，包括售后服务、纸张、色粉，甚至是纸张回收。销售人员还提供其他十分重要的东西——信息，这样就使顾客和佳能公司紧密联系在一起，而且会在四、五年内购买新复印机。采用这种战术，就能不让竞争对手挖走自己的客户。

　　"佳能带佳能"这一概念十分重要。在日本，目前有80万台佳能复印机在使用之中。如果这些复印机被竞争对手的产品取而代之，我们公司就得破产。另一方面值得记住的是，这80万佳能复印机的用户又是佳能传真机的潜在顾客。

　　在完成第一步销售之后，继续进行推销，这样做的推销员是将任何产品推向市场的得力先锋。问题当然在于确保我们的推销员具有这种态度。我要求所有员工都象智囊公司（靠出点子而发达的公司）成员一样工作。所有员工都思考和创造，而不是把时间花在公司一直在做的事情上。

　　这样一来佳能的员工就不断为新的销售时代提出想法。在销售淡季我们派某个部门的员工到新的销售渠道去工作，例如向日本大公司专为员工开设的商店推销8毫米家用摄录机。我把这叫做维持利润活动。

　　这一行动的另一项工作是加强于拥有佳能复印机的单位的关系。不光是卖纸张给他们，我们还在试验一项计划，就是把用户的废复印纸收集起来回收。

　　我最担心佳能会染上"大公司病"，即机构变得墨守成规和缺乏想象力。而对付这种病症的最好疫苗就是不断提出向新老客户进行推销的新主意。

　　推销是我们公司的专业，我必须使每个人以推销为乐，否则我们就维持不了多久。怎么做到这一点呢？我的计划可归结为三个基本要素。第一，我认定光推销同一种老产品、追求达到某一定额不会是一件乐事。所以目前必须往前看。我们为顾客解决业务中的问题，不是靠卖给他们某件佳能产品，而是提供来自不同制造厂家的硬件和软件的组合。这样就带来了新产品、新技术和新的销售方式。

　　第二要素是理解和奉行全球化观念。我总是让员工牢牢记住，虽然佳能销售公司的经营许可范围只是日本，但它决不是一个地区性机构。佳能在图像设备和技术很强，但在计算机方面并非如此。我们必须引进计算机能力，所以员工应该是将新思想和新产品引入先锋。通过将其与佳能产品相结合，我们就会拥有优秀的组合系统，这样就能站在全球角度上为顾客提供服务。

　　第三，给员工更多休假以使他们对工作充满热情。员工在公司工作几年之后，我就不再用手表等礼物去奖励他们，而是给他们额外的假期。与家庭度假（这在日本很少见），或外出享受真正的假期。我的看法是：人人必须好好学会，好好工作，好好赚钱，而且还要好好玩。

　　激励销售人员 销售人员首先必须自信。我的窍门是一开始先让他们尝到获胜的甜头。我一般给新来的推销员分派容易成交的经销商和客户，这样他们就能尝到收到订单时的欣喜，同时也逐渐习惯取胜。这以后推销员就会勇敢地接待任何潜在顾客，而且他们能120％地发挥工作能力。

　　在日本，销售竞争比在美国更激烈，但是给日本销售人员支付佣金并不起很大作用。日本的推销员要求在报酬中至少90％为固定薪水，而美国的推销员宁可要20％薪水加80-的佣金。

　　我找到了一些激励销售人员的更为有效的方法。我们最好的推销员一天中绝大部分时间是外出会见客户，而不是坐在办公室里。但是我坚持要给每个推销员分派办公桌。这样会给他们地位感，更重要的是给他们自信心。

　　我们最大的销售机构（Canon Eiken）以五人一组开展工作。每个小组由一名有经验的销售人员领导，它帮助本组中其它人员处理所遇到的问题。传统上，日本重视资历，但我们则按销售成绩衡量每个人的表现。小组领导未必是最年长者。但一定是工作最出色的。只是比别人卖得多不反映在报酬中，小组领导每月只多拿60美元酬金。