不久前流行的“把信送给加西亚”一类书，道尽了老板们找不到好员工的遗憾，使其空有满怀壮志、手下却缺乏才堪大用的人，宏图远景没有足够的支撑，战略部署不能很好地执行，甚至员工散漫懈怠、效率低下，这样的处境确实令人同情。从数千年前“安得猛士兮守四方”的慨叹，到今日对“送信人”的热切企盼、对“执行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似。可是，为什么敬业、有才能、有责任感的得力下属会这么难寻？企业现有的员工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任吗？
时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。
笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。
如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。
而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：
雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本－节省的成本。
其中：
1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。
2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。
4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。
6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。
这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？
那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？
人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。
这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？
