现今，企业人才竞争的关键在于能否构建一个激活人才，使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会造就一个企业的人才聚合能力及人才的整体竞争能力。“最佳雇主品牌在企业的人才竞争上将形成人才竞争的差异化优势，并提高企业的人才竞争能力。”中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为，这样的企业也将成为优秀人才的蓄水池。《财富》每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查时发现，像沃尔百货、微软、戴尔等公司因拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才。
再次，可以为人才创造一种体验价值。品牌更多地反映一种感情诉求，一种体验的价值。通过最佳雇主品牌的创建，对外吸引、吸纳人才，对内可以提高员工对企业的荣誉感，进而提高员工敬业度，增强企业员工的凝聚力。翰威特咨询公司连续的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果产生巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元，人均市场价值比其他公司高1.86万美元，人均销售额比其他公司高2.7万美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12%.而最佳雇主品牌也使企业的人才能够在组织内部伴随着企业的成长而成长，真正实现人才与企业的同步成长，最终将对企业人力资源管理系统能力的提升创造价值。
最后，拥有最佳雇主品牌能使企业更好地在各方面持续发展。客户关系，有能力通过持续注重服务和产品来构建并发展关键客户关系；领导力，有能力持续吸引和留住合适的人才，建立有效的人才供应渠道；知识创造，有能力建立开放、创新的文化，帮助公司创造未来发展所需的新知识；知识保留，有能力通过留住关键人才和系统化学习以保留员工创造的知识；竞争优势，有能力不断提高员工生产率，优于竞争对手。
“很显然，最佳雇主品牌可以吸引更多的人才，在这个基础上培养忠诚的顾客群，有了这些忠诚的顾客群，自然就能保证公司利润的稳定增长，增强了企业的竞争力。”王建国认为，这种品牌价值是更加有分量的，丝毫不亚于有些产品的商标价值。对于房地产来说，最佳雇主的价值尤其如此。
综合“技术”成就最佳雇主
有人说目前中国没有最佳雇主，最佳雇主只存在于国外的跨国大公司，比如微软、IBM、宝马等。王建国并不认同这种说法：“是不是最佳的，不是一个绝对的标准，应该是一个相对的标准。在中国肯定有最佳雇主，过去有，现在有，未来也有。”
其实，中国很多企业在人才方面做得都很好，尤其是那些走向国际的企业。“而目前，河南很多优秀企业的雇主形象在中国企业雇主的整体形象中应该处于中等以上的水平。尤其是一些食品和制造企业。比如三全和思念，在全国都有一定的影响力，而且，员工和企业之间的关系比较融洽。”秦帅超说。
11月17日，由《财富》中文版与华信惠悦咨询有限公司合作进行的“2005卓越雇主——中国最适宜工作的公司的评选”在北京公布结果。万科、腾讯科技与宝马中国等榜上有名，正印证了秦帅超的观点。
随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，一个健康的企业，不仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工中创建优秀的雇主品牌。这是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。但现今，对中国大多数企业而言，需要面临的第一个挑战就是如何塑造雇主品牌。
雇主品牌可以分为两个方面：一是外部显露出来的形象，主要用于人才吸引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等。因此，建立最佳雇主品牌，必须从内外两方面着手。
对内，建立一个宽松、和谐、以人为本的环境。对外，HR（战略性人力资源管理）工作者可以借鉴和引入市场营销的很多做法。如定位雇主品牌时可采用厘清战略—确认核心能力与具备核心能力的关键人才需求—发展求才、留才的策略—定位雇主品牌形象的“四步走”。在雇主品牌推广时可借用市场营销常用的4P法。即：Product——清晰地告诉求职者工作职责和事业发展的机会；Price——清晰地告诉求职者公司的薪酬福利和工作回报；Place——展现给求职者良好的工作环境；Promotion——精心设计内部和外部沟通、宣传的机会。
另外，王建国还认为，优秀的雇主应该是企业家而不是单纯的商人。雇主要考虑的不只是单纯地做一笔一笔的生意，而要把企业当作一个可持续发展的事业来做。经营企业是在经营一个组织，要建立各种各样能够吸引人才的机制和文化，同时，还要求企业家有很强的战略和管理能力，而且还要在个人修养上提升自己，智、信、仁、勇、言这些中国传统道德同样适用于现代的企业家。
对国内公司而言，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。企业可以从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行对比，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。
识别出目标人才的特征后，就需要为人才提供满足其需要的“产品”。其中，兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分都重要，而且，为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些方面，而应该从架构、文化、人才管理和流程等四个方面全方位地提升“产品”的品质。
要成为最佳雇主，只有综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，才能在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。
所以，要成功塑造雇主品牌，还要使不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设。高层人员要负责制定发展战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色；人力资源部负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；营销和沟通部使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值；各业务单元负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致；雇员在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义。
