■ 制定百日裁员计划表
目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。
这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败（见表2）。
「表2：裁员百日计划」
目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。
在赔偿方案的设计上，企业要关注两个方面：企业成本和员工承受能力。从企业成本的角度看，当然是尽可能的节约，但这与员工的心理恰恰是一对矛盾：企业对员工补偿得越少，员工失业过程中承受的心理压力就越大。虽然优厚的补偿方案远不能弥补员工在裁员中心理上受到的伤害，但企业有责任将这种伤害尽可能地减到最小。
怎样落实裁员计划？
■ 培训所有执行人员
在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。
培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。
培训的参与者包括：公司高层领导、人力资源部的人员、市场公关部人员、裁员涉及部门领导及一些相关部门的负责人。最好是所有的中高层管理者同时参与，以保证在管理层不出现信息的缺失或不对称。
“非旁观者”的角色有利于企业以一个面孔办事，不会出现“事不关已，高高挂起” 的问题。
同时，集体的参与也有助于再一次厘清可能出现的问题，及时进一步修正，避免问题。
■ 进行充分的裁员沟通
其次就是重中之重的沟通了。在心理学上有一种说法：当人一再地被灌输或暗示一种说法的时候，即使原来认为不合理或不公平的事情，也会逐渐地接受或认同。裁员的沟通也一样，要不厌其烦、多层面多次数地进行沟通。这种沟通最好是双向的，即对员工沟通之后，也鼓励他们提出自己的观点和想法，以减少裁员产生的负面影响。在内部的沟通较为充分之后，再开始采取实质性的行动。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。
一家国际制造企业在决定某一事业部组织架构调整后，立刻开始对员工进行不断地沟通，从企业总部的CEO开始，到总部的人力资源副总裁，再到全球事业部总经理、中国区人力资源总监、中国区事业部的总经理和人力资源总监，不断地对员工宣传组织架构调整的原因与改革方向，并且与部门直线经理跟员工的沟通相配合，尽力获取员工的充分理解。与国内某些企业事前秘密进行设计，一旦公开方案就举起大刀切下的做法相比，这家企业在裁员过程中，员工的接受和理解方面取得了显著的积极效果。
保护企业商业秘密
对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。
如果没有，在裁员时准备相关的保密合同并确认签字就显得十分重要，无论合同的法律效力如何，至少保证裁员企业在商业秘密万一被泄露时拥有起诉和追偿权。
也有些公司在裁员时会增加竞业禁止合同，约定禁止员工为竞争对手公司各种形式的服务，避免被裁员工到竞争对手公司工作，给企业造成损失，但相应会给予一定的赔偿金以补偿员工的损失。
商业秘密具有秘密性、价值性、实用性和新颖性几个特征，泛指那些不为公众所知的，能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息，主要包括：核心技术、专利、关键生产流程、主要客户资源等。
■ 处理好程序性事务
在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。
同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。
■ 按部就班执行计划
最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。
■ 怎样进行裁员后续工作
裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。
■ 分析留任关键员工
因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。
分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。
■ 缓解留任员工的焦虑
得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。
■ 帮助被裁员工再就业
裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。
而企业在雇用新员工时，是否优先录用被裁人员？从法律上讲，企业有优先录用被裁员工的义务，但实际执行中往往不是这样，企业需要在这方面进行一些考虑及采取相应的沟通策略。
最后，我们仍以“蓝色巨人”IBM公司创始人沃森的一句话共勉，请慎重地做出裁员决策：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”
