第二，核心业务与新增业务对领导力部署更具挑战性，公司关键角色的继任对保持灵活性至关重要。
如果主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新公司，以期保持未来增长。合适的战略计划是，合理地扩展到增强核心业务的邻近业务。一个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车生产线，丰田在运作雷克萨斯品牌时，证明这样做很有效。
这时，如果没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新公司。公司扩展的雄心往往比领导力供给发展得快，但结果呢？新公司遭遇领导力缺乏的危机，或在新公司起步时从现有业务部门抽调人才，更糟糕的是：在找不到至少和他们一样的合适替代人选时，公司高层放弃老公司而经营新公司。
公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不在于增加额外的人力资源流程，而在于以人才库的形式加以管理，并识别出人才库中需要增强的特定领域。因为万一现有领导离开，则需费时挑选、安排和培养新人。变通方法是，从现有业务关键职位调用一流人才：在直接向您汇报的人才中挑选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新一代领导有足够空间进行尝试。
第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署在这里尤其重要。
高管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。否则，公司可能两头受罪。摩托罗拉在20世纪末就遇到过这种情况，这位通信巨人发现：需要立即组建新部门角逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部门的杰出人才。
这种情形需要“两头跟进”的规划，在“转型”组织和“未来公司”中识别关键职位，并用合适的人担任这些角色。在转型中和转型后，管理每个组织团队的领导力部署都极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的“老”领导，不适合在未来公司担当关键角色；新生公司必须由真正的新姿态信徒来领导。当然，必须富有人情味地、充满智慧地管理日渐下滑的老核心业务；随着业务终结，对那些“老姿态”的曾经优秀的经理人的需求也随之终结。
管理好领导力部署
管理领导力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或仅在企业重组时才发生的事。它应该是一个在任何 CEO 的议事日程中都占有重要位置的不间断过程。通用电气的杰克·韦尔奇、百事可乐的罗杰·恩里科和联合信号公司的拉里·博西迪无不如此。
完整的领导力管理流程有三个要素：战略规划、人才管理、持续性部署。
战略规划 领导力管理的基础必须是战略规划：考察组织的战略位置和方向、评估核心业务及邻近业务的表现、识别推动业务实现完全潜能或进入增长新领域所需的关键计划。战略规划应清晰描述并量化公司各个部门的期望业绩。同样，必须确定每个领导力角色的相对价值。
有了战略规划并得到广泛理解后，便可以评估领导力现状、起草所需计划。第一步，识别关键角色并排出优先级别，增值潜力最大的职位最优先；第二步，制定领导力供给、实施与部署要求，深入理解需要什么、何时实现。最后，进行关键差距分析，找出要求的与现有的人才之间的差距，制定计划消除差距。
人才管理其实人才管理也是领导力战略的发展与维护计划，需要许多平衡和妥协，尤其应力图平衡公司目前“最佳业绩”的需求与未来需求。这并不轻松，冲突无处不在。希望业绩立竿见影的公司，往往可能会以满足目前需求而伤害了公司未来的领导管理能力和个人潜能发挥，安置不当者在组织其它地方找到机会时就更是如此。这是典型的短期/长期拉锯战。人才管理是企业最具影响力的职能之一。了解哪个职位本身是关键性的并不能确保“合适的人处在合适职位”。理解所需角色和技能的复杂性，与管理管弦乐队或职业运动队有异曲同工之妙。
每个人都有自己的特长，但每个职位需要特殊的专门人才。在公司，所有最高层领导通常都很能干或有此潜质，但每个人也都有特殊长处。培养杰出领导力所需的通用技能很重要。一流猎头知道，这全在于磨合：承认并包容一流候选人的个人雄心和处境，这很重要。
持续性部署领导力部署从不间断，也不能间断。目前，任何一个行业的竞争环境都瞬息万变，还不够敏捷或灵活的公司不久就会意识到这一点。业务通常一波三折从而改变关键职位所需的技能、关键领导可能突然离开组织或业绩糟糕。因此，必须有领导力部署和再部署的持续过程，确保任何时候“合适的人处在合适职位”。必须寻求平衡：领导力稳定很有价值，不能指望在完成领导力新部署一周之内就能发挥全部潜能实现出色业绩。
但是，人们往往很难平衡而保持稳定的价值。在对领导力部署不采取主动措施时，企业往往在自欺欺人；当意识到平庸经理占据高发展潜力位置时，大多数公司只是消极地让优秀人才等待晋升机会，例如老的经理离职。有许多方式可在稳定性和敏捷性之间寻求平衡。贝恩发现：在业绩和核心价值方面有广泛共识的公司，平衡会做得更好；领导团队有广泛的业务知识、强调团队精神和回报共享的公司，同样做得很出色。这些要素让领导可在不同职位自由调迁，以同样的管理方式和理念在相似的环境中经营业务。这样的公司，动荡更少，在取得业绩方面更迅捷。
