◆ 直线经理营销
对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为HR管理是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、员工关系等）的实施将由直线经理与HR部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为HR部门是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR管理的计划、流程以及策略（即设计制造HR管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。
以绩效管理为例，过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效管理过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效管理策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化管理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程管理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程管理，必须强调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是：HR部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效管理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效管理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发展建议（当然，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR部门的重要工作）。这种做法将使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR部门则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。
通过培训与授权，让直线经理参与到HR管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展，应该是HR部门对直线经理的营销策略。
◆ 员工营销
对员工而言，一套完善的HR管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。HR管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由HR部门来统一实施，而作为HR管理产品代理商的直线经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增进员工与 HR部门之间信任度的重要因素。
当然，在让员工了解HR部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对HR部门工作的满意度，就需要员工参与到HR管理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足员工的个性化需求，给予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和HR部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与HR 部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。
总结起来，HR部门对员工进行人力资源营销，一靠对HR管理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到HR管理活动中来。
当然，无论是针对CEO、直线经理还是员工的HR管理营销，让他们参与到HR管理活动中来，充分应用HR管理产品，才是营销成功的保证（前提是HR部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的eHR管理平台，将有力地推动HR管理生态链上不同角色对HR管理活动的参与热情与参与深度。
四、eHR助力全面人力资源管理
HR部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR管理活动中来，并希望借助信息技术的手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。
事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。
