继任规划与战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。

　　行政总监在位时间太长，使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们常常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。

　　无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任问题时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继承人。当然，这些只是其中的部分因素。

　　无论起因怎样，公众舆论与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（American Express)、柯达公司（Eastern Kodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。

　　那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去？首先，应充分认识到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此认识，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传统一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。

　　必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要与董事会协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现管理层的职责。

　　在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序至为关键。然而，在董事会要处理的主要任务中，继任规划由于较少提及，自然最易为董事所忽视。

　　成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。

　　因此，大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：

　　从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。

　　然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。

　　最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。