在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。

　　因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。

　　S：System —管理系统

　　人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。

　　选育用留的具体内容就不一一阐述了，基本就是国家人事制度改革所涉及的内容，因此，下文笔者只想分享一点自己关于员工发展的心得，这也是咨询公司在为国企设计人力资源变革方案比较容易忽略的地方。

　　单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。

　　P：Platform —支撑平台

　　众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

　　国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

　　执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

　　笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？

　　因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！

　　后话

　　由于篇幅问题，笔者无法对国企人力资源管理的各个方面给出详细具体的建议。综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要审视自身变革的背景，并从战略高度、队伍规划、管理制度、支撑平台四大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。