| 媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。 该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。 集体行动 事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。 首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。 高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。 部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。 把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。 但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。 |
