“如果人力资源方面暂时‘供血不足’，我们情愿放缓扩张速度。”复地集团总裁范伟的这句话，在高歌猛进的地产大潮中始终表现得稳健、谨慎的复地集团身上得到了很好的印证。

　　“开拓上海以外的市场时，我们一直在提醒自己，一定要在人力资源匹配的前提下才着手进行，这是我们一贯坚持的原则。”对于人才的储备和培养，范伟始终表现得相当清醒与理性。

　　各地分支本地化

　　过去，房地产企业大多致力于本地开发，少有异地项目，异地管理的主要问题只是机票等成本问题；但近年来，异地项目逐渐成为一种发展趋势，由于各地在市场、人力、文化、习俗等方面的差异，异地管理问题开始浮出水面，甚至令许多发展商在布局扩张前感到心虚。

　　异地管理问题的一个根子是：“人力有时穷”，换言之，人力资源的发展往往跟不上项目的发展进程。范伟认为，这需要一个慢慢熟悉和成长的积累过程。

　　“我们的策略是，每到一个新市场，就在开发新项目的同时培养起一支本地化的团队。我们也作好了充分准备，要求派驻异地的员工扎根当地，不要求投入马上就有回报。这实际上给了人力资源部门一个缓冲、调整的时间，体现了我们长远的人力资源规划意图。”范伟介绍说。

　　如今，除了关键性的项目负责人由总部直接派出外，复地在各城市的分支机构基本都已做到本地化。

　　内部人员优先

　　在复地，有个“内部人员优先”的约定俗成的聘用传统。一些项目结束后，大量的复地员工经过筛选，可以获得在新发展项目中继续寻求发展的机会，一些专业技术人员机会尤多。

　　“只要活做得漂亮，员工就可以在不同的项目间自由选择、流动，做得不够好的就自然淘汰了。”范伟毫不讳言，大部分机会优先留给了公司的内部人员，尽管复地也曾组织过两次公开竞聘。

　　2004年的一组数据足以说明复地的这一惯例：当年，复地新聘的92名员工，在公司内部的岗位移动频率达60人次，约40多人次是被提任、调任到其他岗位上。

　　“从复地近年来的人力资源变化和业务变化来看，这一惯例表现出较好的用人效果。”范伟略显自得地说，从新人猛进到旧人渐多的过程中，复地悄然完成了制度变革和管理水平提升，在客户服务、人力资源以及财务管理等方面，复地诸多单项管理绩效已颇获同行赞赏。

　　使用“统一的语汇”

　　然而范伟也表示，无论是采用本地化人才还是优先发展内部员工，管理模式与管理理念的“本地化”才是更为本质和现实的方式。这时候，公司员工上上下下使用一种“统一的语汇”就显得尤为必要。

　　“所谓统一的语汇，是指我们说的话在整个公司内部没有理解上的歧义。沟通语言问题其实在很多公司都是存在的，这就需要一个统一的语汇做平台。”

　　复地集团的发展历程证实了“统一语汇”的重要性：2004年复地在香港联交所H股主板上市成功以来，集团公司的业务、性质、人力资源、管理体系等方方面面都随之而变，管理的复杂性大大加强；同时，上市公司对透明度的高要求也对公司内部管理提出了挑战。

　　复地集团简介

　　复地（集团）股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一，一级开发资质，香港联交所主板H股上市公司（代码2337），总部设于中国上海。复地自1994年开始房地产业务以来，已在上海、北京、武汉、南京等地成功开发数十个项目。2004年2月，复地在香港联交所H股主板上市，成功进入全球资本市场。