最后一项抱怨尤其值得注意。解决方案不济通常是因为团队未能对适当的信息加以处理。任何团队活动都需要成员运用知识创造价值。要创造高价值，就必须用新颖的方式处理信息，而老一套的团队协作观念无法使企业取得最优化的结果。

　　要了解团队如何利用信息创造价值，必须先弄清顺手问题和棘手问题的不同。顺手问题容易处理，有适当的中心、准确的定义和相关的信息，使我们能"在正常的工作框架内"予以解决。

　　棘手问题则具有内在复杂性，使问题的解决难上加难。它迫使我们不得不"在正常的工作框架外"寻求出路。出现棘手问题后，周围的环境迷蒙莫测，无论我们的信息多准确、多错误、还是多么昂贵或偶然，我们只有能够判断出其最终结果带来的后果时，才能了解其价值。

　　W.L.Gore & Associate（编者译：戈尔顾问公司）以善于围绕出现的商机组织小型团队和处理棘手问题而出名。它的企业文化着眼于这样一种企业架构：鼓励冒险、要求个人负责、提倡高度信任与合作的精神。

　　在过去几年中，戈尔顾问公司逐渐发展出一种"核心小组"形式的协调／决策架构。这些小组由3到18名员工组成，分布于戈尔公司高度放权的企业结构中。作为沟通平台，核心小组总的来说工作极为出色，使每位员工都了解到谁在干些什么。

　　衡量标准

　　但是在试图有效处理一系列棘手问题，如预测、规划乃至麻烦不断的企业文化问题时，核心小组却遇到了更大的挑战。它们似乎在用解决顺手问题的流程来对付棘手问题。因此只需要一套有多种衡量标准的问题解决方法，这些标准可以为核心小组提供指导，它们彼此密不可分：倡导探索精神；创设共享的问题解决设计图；管理"周围环境"；管理团队与个人之间的矛盾；时时反思。

　　倡导探索精神。团队常常想速战速决，或因陷入争论而停滞不前。结果团队在考虑手头的问题时可能会忽略潜在的相关信息，或把解决问题的其它途径搁置一旁。

　　要想有效地处理棘手问题，团队必须对问题的理解尽可能达成共识。有两种技巧能够使你达到这一目的：提问集思广义法和"色彩"提问法。

　　在提问集思广义法中，团队不断提出的是问题而不是答案或建议。而"色彩"提问法是前者的延伸。它促使团队提出三类问题：绿色（有独创的可能性）；红色（描述事实）和蓝色问题（对价值和需求的判断和看法）。

　　创设共享的问题解决设计图。Michael Doyle（迈克尔）和David Strauss（大卫）两人在他们富有见地的How to Make Meetings Work（如何让会议见成效）一书中提出了一些实际的建议，团队成员可以遵照这些建议建立一个构成共享设计图的"小组记忆库"。这种图的格式叫做"模板"，它暗示了一种展示什么内容的内在取向。

　　一套有用的模板应含有范畴图。在一页纸的中央画个方框，框内写上一个问题（如这个困难的特点是什么？），然后从方框中引出一些直线，在直线上标出所有可能的答案。

　　第二步，在范畴图上进行观念整理。先寻找各种答案之间的关系，然后在相关的答案上画圈，再用一种对比鲜明的色彩把它们连起来。这样，团队成员在此基础上开始为解决问题献计献策。