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二、建立战略执行系统
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”。
其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。
其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。
其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。
其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、R1—执行的计划/预算系统
计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：
（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。
（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。
（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。
（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。
（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。
（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、R2—执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
（2）设定关键岗位工作职务权限。
（3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。
（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。
（5）明确业务层面的考核指标。
（6）明确各个岗位的考核指标。
（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、R3—执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：
（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。
（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、R4—执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：
（1）在年初层层签订责任制合同。
（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
（3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展钜阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。 |
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