综合性文化测评在宣布进行合并或收购的计划后，双方可以一起指定两个小组，每个小组都由来自双方的人员组成。一个小组负责核查收购方，另一小组负责核查目标企业。小组中应该有将来要为交易成功负责的人员，以及对交易保持怀疑态度的人员。第一步中收集的信息将提供一套工作假设，在第二步中加以检验实施。

　　小组领导应该给每个小组找出四到六名公认聪明睿智、条理清晰、深思熟虑的高素质人员。小组成员的年龄和性别应该有所不同，而且他们应该拥有在企业分部或职能部门任职的广泛经验。

　　在进行测评时，小组成员应该密切注意到，现实的合并双方很少有势均力敌的情况，因此目标企业或劣势方的员工可能对较为强大企业的动机产生怀疑和恐惧。他们提供的信息也可能会很反映这种现实。

　　他们还应该注意到，企业往往有多种文化。事实上，在一家全球性企业中，还存在国别差异。在这种情况下，他们应该关注受合并直接影响最大的单位中的主导文化。

　　在这一方面，小组所有的成员将接受文化审慎的基本概念、数据收集和阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。第一步中所做的简略文化调查将必须加以扩展，包括跟两家企业思想领袖和中高层经理的会谈。

　　确定冲突、风险、机会和成本在根据第二步所收集的综合信息，小组成员现在必须要努力发现它们所代表的潜在冲突和风险，特别是那些最有可能削弱企业合并价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁，而另一些则会在以后慢慢地显现出来。

　　例如，如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协调，合并后的企业将很有可能面临着有价值经理和员工的叛离。在戴姆勒。奔驰（Daimler-Benz）与克莱斯勒（Chrysler）合并的早期，这个问题尤其妨碍了企业整合的努力。合并/收购决策的最终问题是：实现交易的期望价值将需要花费多长时间。因此，文化差距最终会归结到时间和金钱上：如果文化差距越大，两家企业实施整合所需的时间越长，最终实现的价值就会相应越小。

　　在这些假设的基础上就可能估计文化差异的成本。实际上，这是文化审慎发挥作用的时刻：文化差异的风险和成本是否太高，以至于交易不可完成？

　　设计并实施合并后的行动计划。如果决定继续进行交易，小组成员就必须跟其他同事一起制订行动计划，并组建合并整合小组。

　　他们的结论可用来构建联合企业间的关系。高层经理会在如下几种可能性中做出选择：完全整合两种文化以创造新文化；让目标企业作为收购者的下属文化而存在；消灭目标企业的文化；让两者保留完全独立的文化。

　　这个阶段的目标是确定缩小两家企业差异所花的时间、金钱和管理层注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企业分立经营）是否更有意义。

　　合并后对所发现事实的监控和证实。在传统的合并和收购审慎中，发现欺诈或潜在法律责任的法律专家，或揭示会计异常的财务分析家，只需写出发现的结果，就可以万事大吉了。与之相比，文化审慎小组成员则要在这个阶段成为整个企业的组织见证人。

　　因此，小组成员继续排解企业文化问题，监控整个过程的有效进行，就显得至关重要。这将有助于建立一种文化信息仓库，以据此进一步优化并检验文化审慎的方法论，以便于在日后的交易中加以运用。

　　对于企业经理人、员工、顾客和股东来说，随着我们进入新世纪，并购这个领域交易失败的代价将会远远超过以往，这很大程度上是因为电子商务中的未知因素。

　　对经理人来说，首先确保合并和收购有意义是至关重要的。在这个非常美好而又非常严酷的新世界中，运用“文化审慎”系统方法的好处和紧迫性将变得更加明显。