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智力资产（intellectual asets）以知识为核心，日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此，经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识，以及如何管理这些知识。与此同时，IT业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共享变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到10年，但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来，从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面的研究。例如，南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务模式、专家模式等，分类合理，分析透彻。但本文认为，他们的分析稍欠实践指导意义，而且，没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势，现在有两种模式逐渐凸显出来，被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例，将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。
一、实例
实例中的企业都是以知识作为核心资产，如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业，它们实施不同的知识管理模式，但都很成功；实例四与前面三个实例形成对比，是一个失败的例子。
实例（一）。Al：昂德森咨询公司（Andersen Con－sulting）、安扬咨询公司（Emst＆Young）。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统，可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存，成为文件数据库（Ducument Databases）。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用，不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员，特别是刚毕业的大学生。相应地，对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识，从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。B1：拜恩（Basin）、波士顿（Boston）、麦肯锡（Mckinsey）咨询公司。它们只投资少量资金用于信息技术，旨在建立诸如“寻人数据库”（PeoPle Finder Database）之类的系统，以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多在用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员，特别是一流学校的MBA。相应地，对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。
实例（二）。 A2：爱克思医疗公司（AccessHealth）。该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统（Clinical Decision Ar-chitecture）。一些病人可以在家里通过电话立即获知家庭疗法和急救措施，随时询问应看什么医生，购买哪些（非处方）药物以及得到心理治疗。公司员工倾注于收集医疗知识、传播医疗知识。B2：M．S．K癌症中心（Memorial Sloan－Kettering Cancer Center）。该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。他们定期或不定期地举行会议，探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉出现在对病人的会诊中，使病人总能接受到一流的治疗。
实例（三）。 A3：戴尔电脑公司（Dell）。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉，而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计，顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识，每个生产人员不可能都能掌握它，为此，戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统（Knowledge ManagementSystem），生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统，如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。B3：HP电脑公司（Hewfort－Packard）。该公司进行大量的R＆D投资，不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广，经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术，以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子承波器，它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。
实例（四）。CSC索引咨询公司（CSC Index Con-suiting）。该公司是知识重组工程（ KnowledgeReengineering）的创造者之一。在这方面获得巨大成功后，该公司试图拓展业务，进入战略咨询领域，于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。这样，公司不但有倾向于收集和利用知识的员工，又多了另一类富有创见、乐于求新的人员，人员之间的目标发生了冲突，导致CSC既不能像昂德森、安杨公司那样提供快速廉价的知识重组方案，也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。
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