（四）在华跨国公司不断推行当地化战略

　　1.管理人员的当地化。跨国公司在华企业的当地化首先是从管理人员当地化开始的。管理人员的当地化包括：高级管理人员的当地化和一般管理人员的当地化。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。例如，微软（中国）有限公司总裁唐骏、摩托罗拉（中国）公司总裁赖炳荣、福特汽车（中国）有限公司总裁程美玮、伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等。重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升，目前，由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已经成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。在一般管理人员层面，跨国公司基本实现了当地化。如摩托罗拉公司于1993年7月在中国设立摩托罗拉大学，每年为摩托罗拉的员工、合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供超过一万人次的培训。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的当地化程度不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到2002年的72%（528人）。管理人员当地化，不仅大大降低了管理成本，而且有效避免了跨国公司与当地文化的冲突，加快了公司在华的适应性及对市场变化的反应速度。

　　2.零部件采购的当地化。这种策略与跨国公司资源外取的外包战略是密切联系的。在当今国际竞争十分激烈的环境下，各跨国公司都把经营的重点放在核心竞争力的培养上，而把一些次要产品外包出去。这样既减轻了负担，又提高了公司本身的灵活性以及对世界市场的反应能力。在此背景下，跨国公司也相应增大了在华采购零部件、配件等中间投入品的比重。据统计，目前日本在华跨国公司在中国的零部件采购比例为47%，美国在华跨国公司为57%，而德国大众汽车公司则已超过了90%.零部件采购当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势，而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。

　　3.品牌管理的当地化。在多年的国际竞争中， 许多跨国公司早已认识到：厂商制造的是有物理属性的产品，消费者购买的是有感情寄托的产品，产品会过时、被竞争者模仿，而品牌则是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，品牌管理具有重大的战略意义。但许多跨国公司也意识到不能简单地把那些在母国市场已被证明的行之有效的品牌管理模式一成不变地移植到中国，必须推行品牌当地化战略。例如，可口可乐公司在华品牌当地化战略包括两个方面，即专为中国市场开发品牌和发展当地品牌饮料。公司斥巨资研究开发了符合中国人口味的系列饮料，并将这些品牌无偿地转让给中国合作者天津津美有限公司使用，在获得较大利润的同时使合作伙伴也获益匪浅。

　　4.融资当地化。这种战略是指跨国公司在建立全球最佳资本结构、财务结构的原则上，根据国际融资环境的状况选择合适的融资方法和手段，以满足在华机构资金需求的过程。20世纪90年代中后期这种战略表现为：在资金来源上尽量使用当地资金。一份对上海浦东新区跨国公司融资状况的研究报告表明，当地资金来源（包括中方直接投资、境内外汇借款、境内人民币借款）占融资总额的65.6%.另外，在融资渠道上，随着2001年底中国证监会与外经贸部联合发布了《关于上市公司涉及外商投资企业有关问题的若干意见》后，越来越多的在华跨国公司打算以低成本的方式在中国的证券市场直接融资。总体上说，跨国公司在中国的当地化融资策略有助于调动国内储蓄，使国内储蓄通过在华跨国公司的投资转化到实体经济中，推动我国经济发展。

　　二、应对跨国公司在华投资新战略的对策

　　跨国公司在华投资战略的变化既反映了跨国公司对中国这一重要区位认识的不断提高，同时也向我们提出了如何既利用跨国公司战略调整中的正效应来促进我国公司社会的发展，又防止其战略调整中所可能隐含的负效应的新课题。为此，提出以下对策建议：

　　1.从制度和投资环境入手，进一步优化跨国公司在华投资的环境，努力保持中国作为跨国公司全球重要生产基地这一地位。制度的准备主要在于按照WTO多边规则和我国的入世承诺，不断修改和清除与这些规则、承诺不相符合的一些制度。如对外商投资企业的外汇平衡要求、出口比例要求、股权份额限制等。遵循国际惯例，适当放松对在华跨国公司的各种监管限制，同时提高政府相关部门的办事效率及审批速度，转换政府职能。在手段上，努力用经济手段营造吸引跨国公司在华投资的市场环境，创造可持续性的区位优势。如我们可以在希望引入跨国公司投资的地方建造一些与跨国公司配套的零部件、零配件、中间产品的生产企业，形成一个能与跨国公司建立长期供货关系的产业群，使之产生具有较强前向关联和后向关联的集聚效应，这样不仅能从跨国公司那里得到先进的生产技术和经营管理经验、解决就业问题、推动相关产业的发展，还可使跨国公司对外部市场不确定的担心降低到最低限度。这种战略近年来在一些发展中国家已经开始采用，并取得了一定的成效，今后也将成为各发展中国家吸引外国直接投资的竞争点之一，我们应充分加以重视。除此之外，我们还应大力培养高新技术领域中的优秀人才，花大力气吸引海外高科技人才回国，为跨国公司提供优质的人力资源，吸引跨国公司在华研发活动的开展。

　　2.鼓励跨国公司在华的并购重组，使之在国企改革和国有企业的战略重组中发挥积极的作用。当今跨国并购已成为国际投资中的一种潮流，并在很大程度上取代了传统的“绿地投资”。顺应这一趋势，我们也应适当引导跨国公司在我国的并购活动，特别要鼓励跨国公司对我国国有企业的并购，使国有资产从一些低效率的部门中退出，提高国有资产在社会经济活动中的配置效率。我国资本市场的逐步开放和产权制度的日趋完备已为跨国公司在华的并购活动提供了良好的制度基础，但目前还未制定出外资并购国企的专门法律，也没有专门规范并购活动的法律和法规，只能从众多的法律条例中零星地找出一些原则。另外，履行协议的成本、解决纠纷的成本都还取决于双方的态度和谈判条件，缺乏相应明确的法律规范。为此，需要尽快建立适合中国国情的跨国并购法律框架，降低外国投资者实施并购的法律风险及交易成本，并充分顾及职工的社会保障问题。跨国并购或许能解决国企扭亏后的后续发展问题，但在鼓励跨国公司在华并购的同时，还应注重防止新的垄断的形成，保持市场的有效竞争结构。

　　3.进一步做好对跨国公司来华投资产业结构和地区结构的引导工作。在产业选择上，除继续鼓励跨国公司在通讯技术、生物制药、新材料、新能源等领域的投资外，还应根据国家有关部门颁布的鼓励外商投资的产业目录，使跨国公司尽可能地在诸如石油、天然气开发、汽车制造业、运输业、零售业以及会计、审计等领域开展投资，以确保我国各产业间的平衡发展。在跨国公司来华投资地区政策的引导下，应继续鼓励向我国中西部的投资，对投资于中西部的跨国公司要实行明显的政策倾斜，以推动我国经济在区域上的平衡发展。

　　4.中国企业的应采取“学习、合作和竞争”的策略，在合作竞争中成长壮大。中国企业在新一轮经济增长中进行战略调整和管理改革时，一个十分重要的问题是逐步形成自己的跨国公司，促进中国自己跨国公司的成长。2002年度，我国有9家公司进入《财富》杂志全球500大公司排名，但其与世界级跨国公司相比仍相差很远。除了在一些硬性指标上的差距外，在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面中国企业存在的差距更为明显。面对跨国公司在中国投资的迅速发展，应该客观、全面地认识跨国公司，积极引进、引导和规范，采取“学习、合作和竞争”的战略，变被动为主动，变消极防御为主动合作和勇于竞争。国内外经验也证明，向跨国公司学习，与跨国公司合作和竞争，是企业成长壮大走向世界的捷径。

　　参考文献：

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　　[2]江小涓。促进外商在华跨国并购投资政策分析[J].国际贸易，2001，（3）。

　　[3]胡峰。跨国公司在华并购论[M].北京：中国发展出版社，2003.