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四、农业合作社治理结构
合作社的治理结构，这是合作社经济研究的另一重点。如何才能获得“合作效益”？获得预期“合作效益”，必须建立必要的合作社组织结构和治理机制。国内外关于合作社治理结构的研究不够充分。但合作社作为特殊企业，要高效率运作，必须推行现代公司类似的组织结构和治理机制。合作社应当建立由社员选举产生的代表所有者的理事会（董事会）、监事会和执行机构，理事会决定聘请执行机构的经理，由执行经理负责合作社运作，形成规范化合作社治理结构和委托-代理、激励-约束机制。理事会、监事会和执行机构“三驾马车”各行其道，规范运行。这是比较理想的合作社治理机制。
当然，在发展初期，不能对合作社治理结构提出不切合实际的要求。要求过高，超越合作社“带头人”（合作社的创办者和实际控制者）能力，实践中做不到。必须因地制宜，因社制宜，因阶段制宜，不搞一刀切、一律化。要坚持“先发展，后规范，立足发展搞规范”。事实上，勇于站出来率领农民创建合作社的“头人”，往往是乡村那些诚实、守信，德行好、威望高、愿奉献，具有经济头脑的致富“能人”，委托他们打理合作社事务，社员是信得过的。在合作社创办之初，合作社创办者在农民心目中已经享有比较高的威信。现在的主要问题是“带头人”太少。因此，要树立典型，让“能人”放手大胆干事业，充分发挥“能人”的带动作用。
目前，已经兴起的农民专业协会，多数只提供一些简单的技术和信息服务，其组织结构和治理机制比较简单，一般只设立理事会和监事会，理事会成员代理执行相关的协会业务。这种简单的治理结构在只提供简单技术、信息服务的协会发展初期，因为运行成本低而具有比较高的效率。但是，随着产业发展和会员需求变化，协会组织面临挑战。在会员掌握了协会供给的技术和信息渠道，而协会又不能开拓服务领域和提升服务质量的情况下，协会对会员的作用下降，会员对协会的兴趣减退，甚至对协会存在的价值发生质疑。强势会员的力量不断向协会原有的生存空间渗透，协会创办者内心萌生被会员抛弃的隐痛。
协会要站得住、站得久、站得高，必须与产业一起成长，推进组织结构重组和治理机制再造。首先，要调整协会功能定位。按照合作社基本特征，将协会改造为给会员提供服务的实体，成为可经营的特殊企业。其次，要提升协会服务能力。要根据产业发展过程中会员需求升级的状况，发展相应协会服务项目，不断满足会员需要。第三，要改组协会组织结构。在原有理事会、监事会的基础上，设立执行机构，聘请行政经理，由具有专业才能的人才提供会员需要的相关服务。根据经理薪酬与经营业绩挂钩。第四，要多渠道增加协会资产实力。协会要有必要的“社（会）有资产”，这是协会开展服务之“本钱”。本钱的来源可以多元化，（1）会员出资为股。这是协会资产的基本来源。要改按年度收取“会费”为一次性出资。（2）协会经营过程形成的积累。（3）来自政府的扶持拨款；（4）接受企业、其他团体或个人捐赠。协会是经济组织，必须根据不断变化的条件，调整组织结构和治理机制，增强自身发展活力。否则，如果不能与时俱进，自我更新，就存在面临被淘汰出局的危险，最终被市场力量所摧毁。
五、农业合作社发展条件
合作社经济发展需要的必备条件。首先，要有市场经济体制环境，参加合作社的农户应具有相对独立的生产经营自主权，有自由支配财产的权利，能够根据自身利益，自主选择进入还是退出合作社。其次，要有一定数量，相对集中，并从事专业生产的农户，合作社集成社员的需求达到合作社经营的规模要求，也就是社员惠顾量能够使合作社在扣除必需的组织运行费用后有足够的“合作效益”，从而实现合作社的“规模经济”和“聚集效应”。如果社员数量太少，有限的“合作效益”会被合作社自身运行成本抵消，社员得不到满意的经济实惠。第三，要有相应的合作社运行的法律规章制度，使合作社运转有章可循，合作社、社员的利益有可靠保障。尽快出台农民专业合作组织法以及相配套的实施法规、规章和具体细则。第四，也是最为重要的一条，要有必要合作社经济的人才。包括熟悉合作社理论的政府官员，懂得合作机制并能够驾驭合作社的经理等。当前，比较紧要的是尽快提升已经成为合作社控制者的素质，使其推动合作社不断创新，开拓进取，健康发展，加快发展。 |
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