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领先型企业采用总成本领先战略时应注意以下几个问题：
第一，不能只将注意力集中于仓储、配送等占成本分额较大的几个方面，而忽视订单管理、装卸搬运等次要方面。
第二，注意降低成本过程中与歧异性的矛盾。采用总成本领先战略，就要将主要的精力放在如何通过规模效应降低成本上，这在一定程度上会损害歧异性。这就容易使经营者步入两个歧途。其一，认为可以既保持成本领先，又不放弃歧异性。这样做的后果是使企业失去了明确的战略目标，造成什么都想作，而什么又都做不好的后果。其二，在任何领域都一味地采用总成本领先战略，完全忽视歧异性。如果企业能在削减成本地过程中消除了顾客对歧异性地需求，那当然是再好不过，可有些领域却是很难消除歧异性对顾客需求的影响，这就要看为歧异性付出的代价如何以及歧异性带来的效果是否显著。选择总成本总成本领先战略的领域时应选择那些歧异性代价较高，而给企业带来的收益又不是很明显的领域。
第三，在扩张过程中不能盲目乐观，忽视采取目标集聚战略的地区性企业带来的威胁。
3.2 成长型企业的竞争战略选择他们将会面临两种选择。
(1)保守型，即采用以上所述的目标集聚战略，将目标市场定格在本地区。通过为目标市场进行战略优化，致力于需求其目标市场的竞争优势。尽管不拥有在更大范围市场内全面的竞争优势，但在该地区内，经过自己多年集中精力的开发，他将会比其他竞争对手更具竞争力。由于受置于较小的市场规模，保守型企业仅靠成本集聚而取得成功的难度较大。在领先型企业未进入该市场前，成本集聚尚存在一定的优势，而当领先型企业进入该市场后，保守型企业应较多的将注意力集中到歧异集聚战略上。具体到烟草市场的客户来看，零售户、大型连锁超市、酒店娱乐场所对卷烟品种、配送时间的需求并不相同。企业应该根据不同客户的特殊需求提供相应的服务，通过服务的差异化来把握住顾客。
(2) 激进型，即把目标定位为超越本地区的烟草物流企业或多元化的物流企业。初期即投入大量资本，使自己拥有过剩的生产能力，充分发挥自己的规模优势，迅速进行多元化扩张或地区性的横向扩张，使自己的业务不仅仅局限于当地的烟草配送。采取此种战略，企业将会冒很大的风险，但却也是成长型企业做大的唯一出路。与领先型企业相比，该类企业并没有强大的当地市场作为依托，而是要迅速打入周围地区或本地区相关行业的市场，通过已经形成的成本优势，将当地的烟草物流企业击败，进而作为自己的本地市场。
参考文献：
1. Donald J. Bowersox “Supply Chain Logistics Management” 机械工业出版社 2002年10月第1版
2. Michael E. Porter “竞争优势” 华夏出版社 1997年1月第1版
3. 储雪俭 “现代物流管理教程” 上海三联书店 2003年3月第1版
4. 詹姆士 R 斯托克 “战略物流管理” 中国财政经济出版社 2003年1月第一版 |
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