前一时期，笔者有幸随北京大学光华管理学院浙江考察团，走访了浙江省十余家民营企业，感触颇丰。考察之初，笔者是带着“资本市场与产业升级”这样一个预先设定的课题去的，然而鲜活生动的企业印象却使笔者意识到，单纯地探讨这些民营企业的产业升级之路与资本市场的关系，不仅与现实不符，而且也略显狭窄。因此，笔者换了一个角度，即以这些民营企业的资本形成之路为轴心和主线，力求系统地把握这些企业的经营实践，从而不揣浅陋地梳理出民营企业未来发展的几点建议。

    一、浙江民营企业总体印象
这是一个充满生机和活力的独特群体，虽然各自从事的行业不同，各个老板的个性迥异，然而我们仍然可以从中归纳出一些共性的东西来，这一点可能对于指导其他地区民营经济的发展更为重要。
    1、民营企业多，国有企业少；传统企业多，高科技企业少。浙江省民营企业是数不胜数的，好多县级市注册企业都超过一万家，这一万多家企业当中，国有企业寥若晨星，绝大多数都是民营企业。这些民营企业中不乏有全国驰名的大集团，然而更多的却是家庭作坊式的小企业。但我们绝对不能小看这些家庭作坊，因为中国的整个消费需求层次的落差是很大的，有消费水平高的北京上海居民，也有消费水平低的吕梁太行居民，一句话，只要有需求，相应的企业就能生存。同时这些企业中，高科技企业是比较少的，主要是传统的轻纺工业企业，究其原因，可能与当地的历史传承和民营企业在特定历史条件下起家等诸多因素不无关系。
    2、企业扎堆。浙江省民营经济有一个很大的特点就是，一个地区有很多行业相似或相同的企业聚在一起，因而引发了极其剧烈的竞争。比如，温州市的鞋业公司，数得上名的竟有5000家之多，以至于基本上形成了一个比较完备的鞋市。鞋市的好处是显而易见的，一方面大大降低了企业采购和销售等交易成本，使得该行业社会化大生产、专业化大协作成为可能；另一方面，只要市场需求足够大，新生企业就可以生存，先行者的发展模式就可以给他们以借鉴，从而节约这些新生企业的摸索成本。
    3、从小作坊到大集团，这几乎成了浙江省民营企业发展的基本路径。浙江省是一个人多地少，信息流通比较快的地区，因此这个地区的居民迫于生计大多从小就有经商的意识，也有经商的条件。然而十几年、二十年前，民营经济的发展是受到限制的，大家要搞企业，起点一般都比较低，拿着几千元、几万元，做点小买卖，这种小买卖必须投资小，见效快，比如给别人加工定货，做点小商品等等，等到有所积累，再滚动发展，慢慢地把企业作大。
    4、做自己能做的事，谨慎多元化。浙江省民营企业中不乏有进取型的企业家，他们纵横捭阖谋求企业的超常规发展，但是大多数企业家却相当谨慎，许多人强调，他们只做自己能做的事。考察其原因大概有两点：一是这些企业家早年挣的钱都很辛苦，因而他们不愿冒太大的风险，相反如果挣钱比较容易，资产快速膨胀，那么脑子也可能相应膨胀，作出错误的决策；二是可能是当地地缘文化积淀了一种比较实在的底蕴，他们不是贪多嚼不烂，而是认认真真实实在在地做事。
    5、走向国际化。我们所考察的浙江省民营企业家无一例外地谈到了国际化的问题，他们大多思路开阔，善于学习，经常往返于国内及国际城市间。走向国际化一方面可能是企业家的民族自尊心使然，但更重要的一方面可能是，这些企业家对未来竞争业态的判断，他们认为应当把企业是否实施了国际化战略看作是企业未来能否生存的基本标准，看成是因应世界经济一体化要求实现资源配置全球化的战略取向。
    6、总部和研究所往外迁。在我们考察过程中获悉，相当一部分企业已经或即将将其总部迁往浙江省外，或由山区迁往杭州等发达城市。就其原因主要是他们已经感悟到了信息和人才对这些企业所带来的阻碍作用。还有一个重要的现象是这些企业几乎都设有研究所，人员从十几人到几十人、几百人不等。他们把研究所设在上海、成都、武汉等高校集中的地区，但很少设在北京，他们大多综合考虑到了人才的素质和人才来了能不能留住的问题。
     7、激励机制的建立。这些民营企业内部都建立了一定的激励机制，比如，期权、期股、固定收入加效益收入等等方式不一而足，这说明大家都普遍认识到了激励机制的重要性，但是任何激励机制到必须建立在考核的基础之上，而考核又是有成本的，考核成本和有效激励之间必须求得一个平衡,因此如何考核成了企业家们极其犯难和头疼的问题。
    8、扁平化组织体制的变革取向。浙江省民营企业起先的组织机制是五花八门的，因为这些企业大多从市场的夹缝中成长起来，整天疲于各种应付，还来不及细细思考一下组织机制对企业成长到底有多重要。但是当企业膨胀到一定程度时，大家都认识到了这一点，因而纷纷改革组织体制，为了追求对市场的效率反应，大都选择了扁平化的设计。
    9、董事长、总经理是一个人或一家人。董事长和总经理合二为一是有其渊源的，因为一个民营企业成长起来，往往主要依赖一个带头人，这个人一般都控制了这个企业绝大多数股份，同时其既有的威望和资历又使得大家都尊其为总经理。而如果是一家人，则又往往是父亲任董事长、儿子任总经理。其实这样的结构安排并非象我们在理论上推导的那样，由于没有现代企业制度的制衡结构而出现决策失误，相反它以较为迅速、没有扯皮的决策优势在民营企业发展过程中发挥了积极的作用。
    10、政府在做他们该做的事。一个有趣的现象是在浙江相当一部分地区，过时过节的时候，不是企业家请政府官员吃饭，而是政府官员请企业家吃饭。饭桌上政府官员传递的不是卡企业脖子的限制性规定，而是了解企业需要什么，能为企业做点什么。其实这原本不是什么有趣和奇怪的事，而是政府找对了它自己的位置，做了它该做的事。事实上政府为企业多做点服务，把当地企业搞上去了，就业有了着落，财政资金有了着落，政府的压力就减轻了。